Situationeel leiderschap: het model van Hersey en Blanchard

Het is niet altijd makkelijk om leiding te geven. Echter, het staat ontegensprekelijk vast dat goed leiderschap van groot belang is voor een gezond bedrijf. Leiderschap op de werkvloer kan op verschillende manieren worden uitgeoefend. Maar, heeft elke leiderschapsstijl hetzelfde effect? Of is een bepaalde stijl meer geschikt in een bepaalde context?

Om een antwoord op deze vragen te formuleren, ontwikkelden Paul Hersey en Ken Blanchard in de jaren 1970 hun model voor situationeel leiderschap. Volgens dat model zijn er een aantal doorslaggevende factoren om te bepalen welk soort leiderschap het meest wenselijk is in welke situaties.

Ze concludeerden dat zowel de persoonlijke eigenschappen van de leider als de persoonlijke eigenschappen van de medewerkers bepalend zijn. Het hangt daarnaast ook af van de specifieke situatie welk type leiderschap de voorkeur verdient. Kortom, het gewenste type leiderschap is situatiegebonden.

Het Hersey-Blanchard model of de situationele leiderschapsstijl, werd ontwikkeld door de auteur Paul Hersey en de leiderschapsexpert Ken Blanchard (de auteur van het boek The One Minute Manager). Dit model promoot geen statische leiderschapsstijl. In plaats daarvan wordt een grote mate van flexibiliteit aanbevolen waarbij de manager zijn leiderschapsstijl aanpast aan diverse factoren, waaronder de relatie met de werknemers.

Concreet moeten managers die het model volgen de leiderschapsstijl toepassen die het beste past bij de taakvolwassenheid van hun medewerkers. 

Werk je als manager bijvoorbeeld met zeer taakvolwassen werknemers, dan suggereert het Hersey-Blanchard model dat je weinig moet aansturen.

Zijn je werknemers daarentegen niet erg taakvolwassen? Dan moet je als manager expliciete aanwijzingen geven aan de medewerkers en het werk nauwlettend in de gaten houden. Zo zorg je ervoor dat je je team op een nauwkeurige manier kunt opvolgen en dat het team de doelen kan bereiken.

Volgens het Hersey-Blanchard model hangt het niveau van taakvolwassenheid van een werknemer af van twee zaken: de motivatie (of bereidwilligheid) en de bekwaamheid (of expertise) van de werknemer. Aan de hand van deze twee criteria kunnen we 4 niveaus van taakvolwassenheid onderscheiden.

• Hoge taakvolwassenheid: omvat zeer bekwame en gemotiveerde medewerkers die ervaren zijn en goed zelfstandig kunnen werken. 

• Gematigde taakvolwassenheid: dit niveau bestaat uit twee subgroepen. De eerste groep bestaat uit werknemers die weliswaar bekwaam zijn, maar niet voldoende zelfvertrouwen hebben om hun verantwoordelijkheid op zich te nemen. De tweede groep bestaat uit werknemers die wel voldoende zelfvertrouwen hebben, maar niet altijd over de benodigde expertise beschikken.

• Werknemers met een lage taakvolwassenheid zijn onvoldoende bekwaam om het werk uit te voeren, en missen ook de nodige motivatie.

Het Hersey-Blanchard model bepaalt niet alleen het taakvolwassenheidsniveau, het model schrijft bovendien voor welke leiderschapsstijl moet worden toegepast bij een bepaald niveau van taakvolwassenheid. Bij elk niveau hoort dus een specifieke leiderschapsstijl. In totaal kunnen er 4 verschillende leiderschapsstijlen onderscheiden worden.

• De instruerende of directieve leiderschapsstijl: vereist veel sturing van de manager en weinig ondersteuning, want de medewerker beschikt over een lage competentie en een hoge motivatie.

• De begeleidende of coachende leiderschapsstijl: vereist veel sturing van de manager en veel ondersteuning, want de medewerker beschikt over een lage competentie en een lage motivatie.

• De ondersteunende leiderschapsstijl: vereist weinig sturing van de manager en veel ondersteuning, want de medewerker beschikt over een hoge competentie en een lage motivatie.

• De delegerende leiderschapsstijl: vereist weinig sturing van de manager en weinig ondersteuning, want de medewerker beschikt over een hoge competentie en een hoge motivatie.

Op dit niveau heeft de manager te maken met medewerkers die niet competent, maar wel gemotiveerd zijn. Dit kan verschillende oorzaken hebben. 

Nieuwe en/of onervaren medewerkers beschikken vaak (nog) niet over de nodige competenties om zelfstandig taken uit te voeren. Hierdoor kan hij of zij uitstelgedrag vertonen of de taak niet correct uitvoeren. In deze situatie is het aanbevolen om duidelijke instructies te geven en het gehele werkproces nauwlettend op te volgen. Dit wordt ook wel eens aangeduid als taakgericht leiderschap, waarbij weinig of geen aandacht is voor menselijke relaties en ondersteuning.

Bij de instruerende leiderschapsstijl krijgt een werknemer gedetailleerde instructies van de manager over hoe de taken moeten worden uitgevoerd. Hierbij wordt niet alleen het einddoel duidelijk gemaakt, maar ook welke stappen er onderweg genomen moeten worden. Dit vereist specifieke instructies in de vorm van samengestelde taken. Het is de manager die de beslissingen neemt over belangrijke kwesties.

Tips: complimenteer je werknemer met de vorderingen die hij of zij maakt. Overlaad hem of haar niet met te veel informatie tegelijk. Het is ook een goed idee om je werknemer de instructies te laten herhalen in zijn of haar eigen woorden, om er zeker van te zijn dat alles goed begrepen wordt. 

Bij de begeleidende leiderschapsstijl hebben werknemers weinig motivatie om zelfstandig te werken en zijn ze niet volledig in staat om hun taken succesvol af te ronden. Het gaat om werknemers die nog niet taakvolwassen zijn en gehinderd worden door bijzondere omstandigheden, bijvoorbeeld een verandering of hervorming in je bedrijf. Deze werknemers zijn (tijdelijk) niet enthousiast om te werken, en kunnen niet zelfstandig aan de slag vanwege hun gebrek aan vaardigheden en kennis.

Dergelijke situaties kunnen een werknemer onzeker maken. Als manager kun je dit type werknemer beter begeleiden door je besluitvormingsproces uit te leggen en goed naar je werknemer te luisteren. Besteed ook genoeg tijd aan coaching. 

De manager moet zulke werknemers aanmoedigen. De manager moet hen ervan proberen te overtuigen dat ze capabel zijn om de taken uit te voeren. Het geven van zeer gerichte instructies is hierbij belangrijk, evenals communicatie op gelijkwaardig niveau.

Als manager blijf je verantwoordelijk voor het nemen van belangrijke beslissingen, maar het is raadzaam om de werknemer actief te betrekken bij de besluitvorming en hem of haar duidelijk uit te leggen wat het doel is. 

Als de werknemer vooruitgang laat zien, kan de leider hem of haar complimenteren. Je kunt het vertrouwen van een medewerker in zijn of haar vaardigheden vergroten door positieve feedback te geven, leermogelijkheden aan te bieden en passende verantwoordelijkheden te delegeren. Zo voelt de medewerker zich meer gewaardeerd en neemt het zelfvertrouwen toe, wat kan resulteren in betere prestaties op het werk en een hogere motivatie.

Op dit niveau zijn werknemers bekwaam, maar (tijdelijk) ongemotiveerd. Het zijn ervaren werknemers, maar de lange takenlijst kan hen het gevoel geven dat ze overstelpt worden met werk. Dit kan hen onzeker en ongemotiveerd maken. Om deze onzekerheid weg te nemen, is het belangrijk dat je als manager je werknemers ondersteunt in hun werk.

Door de werknemers te laten deelnemen aan de besluitvorming zullen je werknemers ook beter in staat zijn om later zelfstandig te werken. 

Het is ook mogelijk dat er een fout is gemaakt waarvoor de werknemer zichzelf de schuld geeft. Hierdoor kan de medewerker stagneren en zijn of haar zelfvertrouwen verliezen. Ook in deze situatie is de steun van de manager essentieel. De werknemer moet gestimuleerd worden en moet het vertrouwen terugkrijgen om weer zelfstandig beslissingen te nemen. Een manager kan dan tijdelijk de nadruk leggen op andere taken en projecten waarin de werknemer in het verleden wel succesvol is geweest.

Dit soort werknemers heeft baat bij een rustige, persoonlijke brainstorming over bepaalde kwesties. Hierdoor zal de medewerker meer risico’s durven te nemen, wat kan bijdragen aan de motivatie. Je kunt zo een groter gevoel van autonomie en eigenwaarde creëren. Tot slot kunnen brainstormingsessies ook bijdragen aan een betere samenwerking tussen de medewerker en de manager, omdat er meer vertrouwen en openheid ontstaat tussen beiden.

Op dit niveau hebben werknemers voldoende intrinsieke motivatie om hun taken zelfstandig uit te voeren. Er is een hoge mate van taakvolwassenheid, waardoor deze medewerkers minder ondersteuning nodig hebben. Werknemers informeren de manager op eigen houtje over hun vorderingen, terwijl ze ook aangeven wanneer er zich problemen voordoen of wanneer het werk stagneert. 

Het lijkt misschien makkelijk om taken te delegeren aan deze werknemers, maar in de praktijk kan dit toch ingewikkeld zijn. Als manager doe je er goed aan om met de werknemer te bespreken wat het einddoel is, wanneer de taak af moet zijn en hoe hij of zij van plan is om de taak te voltooien. Het is mogelijk om evaluatiemomenten in te plannen om de voortgang te controleren en na te gaan of alles volgens plan verloopt.

Bovenal moet je je als manager realiseren dat je bij een delegerende leiderschapsstijl de teugels laat vieren: de werknemer is zelf verantwoordelijk voor een aantal specifieke beslissingen. Als het goed gaat, zijn complimenten op hun plaats. De basis van delegeren ligt in het aanmoedigen van vertrouwen en het loslaten van controle. Door als manager vertrouwen te hebben in de capaciteiten van je medewerkers en hen te stimuleren om zelfstandig beslissingen te nemen en verantwoordelijkheden te dragen, kan er effectief worden gedelegeerd. 

Volgens het Hersey-Blanchard model moet de leiderschapsstijl aangepast zijn aan het taakvolwassenheidsniveau van werknemers. Dit stelt medewerkers in staat om zelfstandiger en zelfredzamer te worden. Het model helpt bedrijven om succesvolle leiders te ontwikkelen die flexibel zijn en in staat zijn om het beste uit hun werknemers te halen.

Een voordeel van situationeel leiderschapsstijl is dat managers hun stijl op elk moment naar eigen inzicht kunnen aanpassen. Werknemers vinden het bovendien positief om te werken met een leider die zich kan aanpassen aan verschuivingen in het personeelsbestand. Ten slotte is een situationele leiderschapsstijl ook een eenvoudige en makkelijk toe te passen stijl, wat betekent dat een manager snel een situatie kan evalueren en weloverwogen beslissingen kan nemen.

Hoewel situationeel leiderschap een nuttig model kan zijn voor het leiden van teams, kan het model ook leiden tot een overmatige verantwoordelijkheid bij de manager. De manager neemt mogelijk te veel verantwoordelijkheid op zich, wat kan leiden tot vermoeidheid, stress en gebrekkige beslissingen. Het is daarom belangrijk dat de manager blijft communiceren met de teamleden en hen betrekt bij de besluitvorming, zodat de verantwoordelijkheid en de lasten van het leiderschap worden verdeeld.

Ten tweede is het model mogelijk niet geschikt zijn voor elke bedrijfscultuur, aangezien de leiderschapsstijlen en de manier van werken per bedrijf verschillen. 

Ten slotte kan het Hersey-Blanchard model zich te veel richten op het beheren van relaties en taken, in plaats van het nastreven van de langetermijndoelen van een bedrijf. Dit kan leiden tot een situatie waarin kortetermijnproblemen worden opgelost ten koste van de langetermijnstrategie van het bedrijf.

Stroomlijn je werknemers’ ontwikkeling

Definieer je prestatiecycli, bepaal doelen, geef effectief feedback en evalueer iemands prestaties eerlijk. Structureer groei en help je medewerkers met krachtig prestatiemanagement. 

Probeer slimme performance management

De leiderschapsmethode van Hersey en Blanchard stelt leiders, managers en andere gezagsdragers in staat om de leiding te nemen over hun medewerkers op basis van hun inzicht, begrip en de context van de groep. Door rekening te houden met de taakvolwassenheid van de medewerkers kunnen managers een passende structuur en mate van controle toepassen om het gewenste resultaat te bereiken.

Er zijn uiteraard ook beperkingen aan het model, die buiten de controle van de manager liggen. Zo kunnen de bevoegdheden en autoriteit van de manager worden beperkt door de gezagsstructuur van het bedrijf. Dit kan de manager dwingen om een rigide stijl te hanteren, in plaats van zich aan te passen aan de taakvolwassenheid van de werknemer. 

Verder kunnen ook beperkingen in tijd, beperkte organisatorische mogelijkheden en beperkte beschikbare middelen managers dwingen om te handelen op basis van de bestaande middelen en mogelijkheden. Hierdoor kunnen de ontwikkelstrategieën mogelijk niet (afdoende) worden uitgevoerd op basis van de taakvolwassenheid.

Een leider is een persoon aan wie het leiderschap van een groep, team, vereniging of dergelijke is toegewezen. Om een leider te zijn moet deze persoon door de groepsleden aanvaard en erkend worden als de persoon die over een legitieme machtspositie beschikt in de groep. 

Leiderschap daarentegen is een kwestie van actie, niet van positie. Vaak worden de begrippen leiderschap en autoriteit door elkaar gehaald. Iemand kan bijvoorbeeld aangewezen worden als leider van een groep, zonder dat hij of zij leiderschapsgedrag vertoont. En omgekeerd kan iemand die niet formeel als leider wordt aangewezen toch leiderschapsgedrag vertonen.

De psycholoog Kurt Lewin ontwikkelde drie leiderschapsstijlen, die worden beschouwd als de traditionele leiderschapsmethoden: het delegerende leiderschap, het autocratische leiderschap en het participatieve leiderschap. Elke leiderschapsstijl heeft zowel sterke punten als zwaktes.

De pragmatische leiderschapsstijl is typerend voor managers die hoge normen en verwachtingen hanteren. Deze leider richt zich op het praktisch behalen van doelen en resultaten. Pragmatici verwachten van zichzelf en van hun medewerkers dat ze aan die hoge normen voldoen. Dit type leider is gedreven, competitief, resultaatgericht en hecht boven alles waarde aan het bereiken van meetbare successen.