Personeelsontwikkeling: definitie, tools en strategieën

Het langetermijndoel van strategische personeelsontwikkeling is om medewerkers zodanig op te leiden dat zij optimaal bijdragen aan het succes van het bedrijf en tegelijkertijd gemotiveerd blijven door verdere ontwikkeling.

Systematische personeelsontwikkeling leidt dus tot een win-winsituatie, omdat zowel de medewerkers (zij ontwikkelen zichzelf) als het bedrijf (het kan de mensen optimaal inzetten en de bedrijfsdoelen verwezenlijken) er baat bij hebben.

De personeelsontwikkeling helpt bedrijven en medewerkers om de volgende doelen te bereiken:

Er zijn verschillende tools voor personeelsontwikkeling voor de verschillende fasen van een loopbaan. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen:

• Nieuwkomers / ‘before the job’

• Medewerkers / ‘on/along the job’

• Vertrekkende medewerkers / ‘off the job’

Afhankelijk van het diploma dat een kandidaat heeft behaald, kan een beroepsopleiding, een deeltijdstudie of een stageprogramma tot de mogelijkheden behoren. Stages kunnen ook de aanloop zijn naar een vaste aanstelling. In deze fase kunnen kandidaten goed gebruikmaken van elke vorm van begeleiding of coaching; de arbeidswereld volgt immers andere wetten dan het onderwijs:

• Hoe communiceer ik op de werkplek?

• Wat betekent kwaliteit?

• Wat zijn de verwachtingen?

Dergelijke vragen kunnen het best worden beantwoord door een ervaren persoon. Bedrijven die hun jonge (toekomstige) collega’s bij de hand nemen, scoren punten en kunnen op die manier al vroeg talenten aan zich binden.

Op die manier krijgt de medewerker de kans om zijn of haar verantwoordelijkheden uit te breiden, zowel kwantitatief als kwalitatief. Het is belangrijk dat de nieuwe taken goed aansluiten bij de vorige en dat de totale werklast klopt.

Een voorbeeld: een sales medewerker heeft goed inzicht in de behoeften van de klant en zou zijn kennis graag in marketing gebruiken. Hij vindt zijn baan als verkoper soms ook eentonig.

Een oplossing zou kunnen zijn dat hij wat minder tijd besteedt aan zijn sales activiteiten en dat hij in plaats daarvan rapporten of analyses opstelt voor de marketingafdeling en deze bespreekt met zijn collega’s. Om dat te doen, haalt hij aan een kant middelen weg en investeert die elders. Het is belangrijk om hiermee rekening te houden bij de individuele doelen, omdat de medewerker niet 100 procent kan presteren voor beide verantwoordelijkheden.

De medewerker kan zijn of haar werk verrijken met activiteiten met een hogere waarde.

Een voorbeeld: een recruiter is verantwoordelijk voor de screening en de eerste sollicitatiegesprekken met kandidaten. Zodra deze medewerker aan boord is, wil hij hem of haar verder ontwikkelen omdat hij zijn of haar motivatie en vaardigheden kent.

Hij neemt de onboardingtaken over en zal voortdurend functioneringsgesprekken voeren. Op die manier evalueert hij of de medewerker zich ontwikkelt zoals hij zich aanvankelijk had voorgenomen. Zo kan HR nagaan of het wervings- en onboardingproces zodanig is georganiseerd dat een kandidaat zich kan ontwikkelen.

Om de dagelijkse werkroutine af te wisselen, kunnen medewerkers in een andere functie/afdeling terechtkomen en extra vaardigheden aanleren. De tool wordt ook wel ‘training on the job’ genoemd en is vooral geschikt voor leidinggevenden.

Een voorbeeld: bij Personio hebben marketing en sales managers tijdelijk van job geruild om de doelen en uitdagingen van de andere afdeling beter te begrijpen. Het is belangrijk om vooraf na te denken en te bespreken wat het doel van deze rotatie is en achteraf te bekijken of er maatregelen voor personeelsontwikkeling uit afgeleid kunnen worden.

Als je graag samenwerkt met collega’s van andere afdelingen, is projectwerk een goede keuze. In dit proces kan een medewerker zijn of haar professionele en persoonlijke horizon verbreden en met een frisse blik bijdragen aan het vinden van oplossingen.

Een voorbeeld: een bedrijf is van plan om een nieuwe productlijn op de markt te brengen. Het marktonderzoek is reeds afgerond. Naast productmanagement, design en marketing wil ook een collega van de communicatieafdeling erbij betrokken raken omdat hij zelf geïnteresseerd is in de producten.

In dat geval moet opnieuw nagegaan worden in hoeverre de middelen kunnen worden verdeeld. In zo’n samenwerking kan de communicatiemedewerker de processen van andere afdelingen beter begrijpen en voordeel halen uit de professionele en persoonlijke vaardigheden van collega’s.

Coaching en begeleiding zijn geschikt voor leidinggevenden, maar ook voor andere medewerkers. Een coach kan ondersteuning en hulp bieden in het dagelijkse werk wanneer er zich moeilijke situaties voordoen (hoe communiceer ik over een cruciaal onderwerp?) of wanneer een medewerker onzeker is omdat hij of zij nog geen ervaring heeft (mag ik al om een loonsverhoging vragen, en hoe doe ik dat dan?).

Het zijn niet alleen de minder ervaren mensen die van de meer ervaren profiteren. In plaats daarvan krijgen coaches of mentors een andere kijk op workflows en taken via hun ‘mentees’.

Medewerkers die een bedrijf verlaten, kunnen zich met extra opleidingen voorbereiden op een nieuwe zoektocht naar werk. Of het nu gaat om seminars, afstandsonderwijs of individuele coaching, de medewerker moet gebruikmaken van een individueel aanbod dat hem of haar doelgericht voorbereidt op de volgende stap.

Als iemand de stap naar zelfstandigheid durft te zetten, is het zinvol om te praten met experts die advies kunnen geven over de juridische en organisatorische uitdagingen. Als iemand van sector wil veranderen, dan helpt het om experts te raadplegen die ervaring hebben in die sector enzovoort.

Maak je werknemers meer betrokken

Motiveer je medewerkers met regelmatige, transparante feedback en maak ze productiever.

Lees hier meer

Een strategische aanpak is belangrijk om medewerkers voordeel te laten halen uit de personeelsontwikkeling. HR speelt hierbij een cruciale rol. HR-managers zouden samen moeten werken met het management en verzamelen ook informatie van de medewerkers (welke behoeften hebben zij, waarin zien zij uitdagingen, wat weerhoudt hen ervan goed werk te leveren enzovoort).

Het gaat er niet om op korte termijn brandjes te blussen (zoals het vervullen van een sleutelpositie), maar om een bedrijf op lange termijn goed en veilig te organiseren (door resourceplanning, bijscholing, omscholing enzovoort).

Het begint met een behoeftenanalyse, die de volgende vragen omvat:

• Wie gaat er de komende jaren met pensioen en wie zal langere tijd afwezig zijn wegens ziekte, zwangerschap enzovoort?

• Welke vaardigheden heeft het bedrijf in de nabije en verre toekomst nodig om te kunnen concurreren?

• Waar en hoe moeten of kunnen vaardigheden worden ontwikkeld?

• Welke medewerkers moeten (vooral) worden ondersteund?

Na de behoeftenanalyse volgt de doelomschrijving:

• Welke richting wil het bedrijf op? (gaat het om het openen van nieuwe markten of het versterken van een bevoegdheidsgebied?)

• Wat zijn de groeidoelstellingen?

• Welke positie wil het bedrijf innemen?

Deze input moet van het management komen en HR helpen om op basis daarvan personeel te vinden en te ontwikkelen.

De derde stap zijn de maatregelen voor personeelsontwikkeling. Op dit punt wordt het operationeel, waarbij HR de verantwoordelijkheid op zich neemt.

Een compliancetraining, een onlinecursus over communicatie en een lezing over leiderschap… medewerkers willen meer.

Vooral de jongere generatie verandert vaker van werkgever en verwacht individuele voorstellen. Terwijl de ene medewerker op lange termijn creatief wil blijven werken, is de ander erop uit om snel meer geld te verdienen. Hoe verschillend de behoeften en belangen ook zijn, HR moet er individueel op inspelen zonder het grote geheel uit het oog te verliezen (waar wil het bedrijf naartoe en hoe kan ik medewerkers hiervoor kwalificeren en motiveren?).

De HR-afdeling heeft daarom een overzicht nodig van de status quo. Vervolgens schetst HR hoe de weg naar het doel eruit kan zien. Hier zijn drie voorbeelden van individuele ondersteuning:

Een digitaal bureau van IBM heeft ontdekt dat het in de toekomst (meer) digitale specialisten nodig zal hebben. In plaats van individuele medewerkers naar seminars of cursussen te sturen, wordt er een interne opleidingsinstelling opgericht. Daar krijgen medewerkers ondersteuning voor carrièrepaden die zij kiezen. Naast hard skills is er ook de mogelijkheid om soft skills te ontwikkelen.

Niet iedereen beschikt over de nodige middelen om een eigen instelling op te richten. Het kan zijn dat je intern beschikt over medewerkers die op basis van hun expertise opleidingen kunnen geven aan collega’s. Misschien heb je ook partners die je kunnen helpen. Bekijk de mogelijkheden van wie er deel zou kunnen uitmaken van zo’n instelling voordat je het idee laat vallen vanwege de kosten.

Voor bedrijven, vooral in het mkb, is het moeilijk om vakmensen te vinden en te kwalificeren.

De samenwerking tussen de Duitse Academie voor Economie en Technologie en de Universiteit Nordhausen biedt een antwoord: met ‘digitale teambuilding’ helpen zij bedrijven om hun interne kennis te digitaliseren en die beschikbaar te maken zodat de medewerkers er beter en efficiënter gebruik van kunnen maken. De eerste samenwerkingsintiatieven tussen bedrijven zijn al opgezet. Zij krijgen een analyse van hun uitgangssituatie en een daaruit afgeleid individueel opleidingsconcept. Daarna volgen er workshops over samenwerking, communicatie en interactie.

Academische instellingen kunnen helpen om de processen van bedrijven te verbeteren. Want zij beschikken over methodologische vaardigheden en voordeel halen uit de uitwisseling met de vrije markteconomie. In het kader van de kennisoverdracht hoeft een dergelijke samenwerking helemaal niet veel te kosten. Ga eventueel na of een universiteit in je buurt onderzoek doet naar een onderwerp dat jou ook interesseert en vraag het gewoon.

Individualiteit ontstaat ook als HR de verantwoordelijkheid rechtstreeks aan de medewerkers overdraagt. Bij Personio bijvoorbeeld, krijgen vaste medewerkers een ontwikkelingsbudget waar ze zelf over kunnen beslissen. De HR-afdeling en de leidinggevenden staan klaar voor advies.

Om na te gaan of individuele initiatieven ook positieve resultaten opleveren, kan en moet HR de ontwikkelingen documenteren. Dit kan als je software gebruikt waarmee je bijvoorbeeld functioneringsgesprekken kunt opnemen of kunt zien hoe de loopbaan van een medewerker evolueert (hoeveel promoties, functieveranderingen, managementtaken enzovoort).

Iedere medewerker is anders: ze hebben verschillende sterke punten, allerlei capaciteiten en andere wensen voor hun professionele toekomst. HR moet individuele ondersteuning combineren met de bedrijfsdoelstellingen.

Volgens het LEKAF-onderzoek vindt slechts 17,5 procent van de respondenten dat personeelsontwikkeling ruime opleidingsmogelijkheden biedt. Maar dat is wel belangrijk, omdat een werkende moeder haar opleiding op een andere manier voortzet (‘s avonds, online) dan de beginnende medewerker (begeleiding). Of het nu gaat om webinars, handleidingen of onderlinge coaching, medewerkers moeten zelf kunnen kiezen en hun eigen voorstellen kunnen doen. Eigen verantwoordelijkheid is vereist. HR-managers reiken dan de tools aan en vervullen een adviserende rol.

Hierbij moet HR steeds meer ingrijpen als coach. Een HR-manager mag en moet kunnen zeggen: ‘Deze opleiding heeft in deze omstandigheden weinig zin’. Hoewel individualiteit belangrijk is, is het minstens even belangrijk om de algemene doelstellingen voor ogen te houden. Wat niet bijdraagt tot de ontwikkeling van belangrijke vaardigheden, hoeft ook niet te worden gestimuleerd.

360°-feedback is een goede manier om een degelijk beeld te krijgen van je eigen vaardigheden en ontwikkelingsmogelijkheden. Het bijzondere hieraan is dat het niet de leidinggevende is die de medewerker beoordeelt, maar dat andere mensen feedback geven. De methode is ook zeer nuttig gebleken voor leidinggevenden, die hiermee een betere vergelijking kunnen maken tussen zelfevaluatie en de evaluatie door anderen.

Een goede leidinggevende beschikt over sterke soft skills. Dat betekent: empathie, communicatievaardigheden, het grotere geheel zien enzovoort. HR zou leidinggevenden of degenen die leidinggevende willen worden, de mogelijkheid kunnen bieden om seminars of evenementen bij te wonen die niet specifiek betrekking hebben op hun vakgebied, maar die hen persoonlijk wel vooruithelpen.

Meer perspectieven, alle feedback op één plek

Zijn alle gesprekken afgerond en wat is er afgesproken? Met Personio hoef je jezelf deze vragen niet meer te stellen, want de feedback komt hier allemaal samen op een plek.

Meer weten over feedback

Hebben de opleidingsstappen zin gehad? Om te weten te komen wat de verhouding tussen tijd en kosten is of was, kan gebruik worden gemaakt van kwantitatieve en kwalitatieve metingen.

• het aantal aanbevelingen door medewerkers

• het aantal promoties

• het personeelsverloop

• Wervingskosten: hoe hebben deze zich ontwikkeld? Als er minder medewerkers ontslag nemen en de nieuwe medewerkers lang in dienst blijven, moet dat een positieve invloed hebben op je kosten.

• Productiviteit: als de motivatie van de medewerkers toeneemt, kunnen doelen sneller worden bereikt of zelfs overtroffen. Afhankelijk van waar je mee werkt (Personio werkt bijvoorbeeld met OKR’s), controleer je in hoeverre je je doelen hebt bereikt.

• Omzetstijging: dit kan ook samenhangen met opleidingsmaatregelen, bijvoorbeeld als je medewerkers hebt opgeleid in digitale vaardigheden en merkt dat je meer omzet genereert met digitaal advies.

• De tevredenheid van je medewerkers. Dat kun je te weten komen via regelmatige enquêtes. Als je de feedback van medewerkers digitaal bijhoudt, kun je de ontwikkeling volgen en eventuele schommelingen toeschrijven aan individuele maatregelen voor personeelsontwikkeling.

• De klanttevredenheid. Je kan dit ook te weten komen via enquêtes en ze mettertijd opvolgen. Gemotiveerde medewerkers leiden meestal tot een betere klantenervaring.

de feedback over geselecteerde opleidingsmaatregelen. Vraag hoe het was, wat de medewerkers goed vonden en wat ze minder goed vonden. Als een stap zeer goed aanslaat, zou je die ook aan andere medewerkers kunnen aanbieden.