De organisatiestructuur: wat is het en welke organisatietypes zijn er?

Organisatiestructuren maken deel uit van het organisatieontwerp. We onderscheiden:

• Autoriteits- en verantwoordingsrelaties: rapportage- en verantwoordingslijnen. Naast verticale (hiërarchische) relaties zijn er ook horizontale (advies- en afstemmings-)relaties.

• Het primaire (werk)proces waarin product of dienstverlening tot stand komt. Werkprocessen worden gestructureerd in procedures.

• Systemen: ondersteunende procedures en routines.

• Structurering van de fysieke ruimte.

Bij organisatieontwerp gaat het erom, de activiteiten binnen een organisatie op de juiste doelen te richten en ze onderling te coördineren. Organisatiestructuren bepalen mede de successen en het voortbestaan van de organisatie op lange termijn. De structuur moet passen bij de specifieke kenmerken en context van de organisatie.

Een organigram is een grafische weergave van de formele structuur, in de vorm van autoriteits- en verantwoordingsrelaties. We zien hierin het topmanagement, het middelmanagement, de werkvloer en ondersteunende stafafdelingen.

Naast de verticale hiërarchie zijn de organisatieonderdelen horizontaal op verschillende wijzen gepositioneerd. Vier veel toegepaste vormen zijn:

1. Lijn- of lijn-staforganisatie. Iedere medewerker heeft één directe leidinggevende. Daarnaast is er vaak een gespecialiseerde staf.

2. Divisie. Afdelingen zijn geordend op basis van marktsegment, product of regio.

3. Matrix. Medewerkers rapporteren aan hun leidinggevende én aan een projectleider.

4. Netwerk. Wisselend gegroepeerd en soms over de grenzen van de organisatie heen, werken medewerkers samen aan een complexe opgave.

In een organisatie krijg je te maken met taakverdeling en coördinatie en daarbij spelen machts- en afhankelijkheidsrelaties. Ook dit kan worden weergegeven in structuurmodellen. De modellen van Henry Mintzberg zijn hierbij de bekendste.

Alle gegevens altijd beschikbaar met Personio

Roep met een paar klikken je belangrijkste kengetallen op en creëer relevante grafieken. En dat allemaal met gegevens die al centraal opgeslagen zijn.

Meer informatie over rapporten en analyses met Personio

Mintzberg beschrijft in zijn boek The Structuring of Organizations (1979) 7 configuraties of organisatietypes, die elk in een andere situatie passend zijn. Voor we deze configuraties beschrijven, leggen we je eerst de verschillende componenten uit van Mintzbergs model.

Een organisatie bestaat uit 6 organisatieonderdelen of -componenten:

1. De strategische top. De top is verantwoordelijk voor het functioneren en voortbestaan van de gehele organisatie. Deze managementlaag bepaalt de strategie en bewaakt externe stakeholderbelangen.

2. De middenlijn. Dit is het overige management, dat de strategische top verbindt met de uitvoerende kern.

3. De uitvoerende kern. De uitvoerende kern bestaat uit medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het primaire proces.

4. De technostructuur. Tot deze component behoren de stafafdelingen. Hier reguleert men de primaire werkprocessen.

5. De ondersteunende staf. Bij de ondersteunende staf vind je de overige stafafdelingen, waaronder HR en PR.

6. De ideologie. Deze component is later aan het model toegevoegd en is van een andere aard. De ideologie komt tot uitdrukking in de organisatiecultuur.

Mintzberg onderscheidt ook 6 verschillende coördinatiemechanismen. Welk mechanisme passend is voor een organisatie, hangt onder meer af van de levensfase van de organisatie en de mate van complexiteit in en rond de organisatie.

1. Direct toezicht. Een hiërarchisch hoger geplaatste coördineert het werk van de ondergeschikte.

2. Wederzijdse aanpassing. Mensen regelen de zaken hier onderling.

3. Standaardisatie van werkprocessen. Zijn activiteiten en handelingen tot in detail vastgelegd en voorgeschreven?

4. Standaardisatie van resultaten. Gebruikt de organisatie bijvoorbeeld KPI’s als sturingsinstrument?

5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden. Wanneer de aard van het werk bovenstaande standaardisatie niet toelaat, kiest een organisatie vaak voor opleidingseisen als coördinatiemechanisme.

6. Standaardisatie van normen. Mintzberg noemt dit socialisatie of indoctrinatie.

Ieder organisatieonderdeel heeft binnen het krachtenspel in een organisatie van nature een voorkeur voor een bepaald coördinatiemechanisme.

• De strategische top wenst direct toezicht.

• De middenlijn wenst standaardisatie van resultaten.

• De uitvoerende kern wenst standaardisatie van vaardigheden.

• De technostructuur wenst standaardisatie van werkprocessen.

• De ondersteunende staf, die naast de hiërarchische lijn staat, wenst onderlinge afstemming.

Organisatieontwikkeling en HR-strategie gaan hand in hand

Je HR-strategie bepaalt hoe de HR-afdeling proactief kan bijdragen aan de toekomst van het bedrijf. Deze gids toont je de belangrijkste stappen om een doelgerichte strategie te ontwikkelen.

Download nu

Bovenstaande organisatieonderdelen en coördinatiemechanismen vormen de input voor 7 types van organisaties, waarin telkens verschillende onderdelen en mechanismen domineren.

1. De eenvoudige structuur: strategische top domineert, direct toezicht coördineert.

2. De machinebureaucratie: technostructuur domineert, standaardisatie van werkprocessen coördineert.

3. De professionele bureaucratie: operationele kern domineert, standaardisatie van kennis en vaardigheden coördineert.

4. De divisiestructuur: middenlijn domineert, standaardisatie van resultaten coördineert.

5. De adhocratie: ondersteunende staf domineert, wederzijdse afstemming coördineert.

6. De missionaire organisatie: cultuur domineert, standaardisatie van waarden en normen coördineert.

7. De politieke arena. Hier zijn coalitievorming en machtsstrijd de leidende factoren.

In dit onderdeel werken we de 7 verschillende configuraties van Mintzberg nader uit. Voor elk model geven we een beknopte indruk van de eigen sterktes en zwaktes.

De eenvoudige structuur vind je bij startende en kleine ondernemingen. De organisatie is plat en bestaat uit een top die direct toezicht uitoefent over enkele medewerkers. De organisatie heeft een overzichtelijke, gecentraliseerde en zeer platte organisatiestructuur. De organisatie is wendbaar, maar ook kwetsbaar, als ze afhankelijk is van de gezondheid en grillen van één persoon. Zodra de omgeving verandert of de onderneming groeit, voldoet deze structuur vaak niet meer.

De werkzaamheden zijn gedetailleerd vastgelegd in regels voor zeer gespecialiseerde herhaalde routines. Er is weinig ruimte voor initiatief, controle is heilig. De strategische top onderdrukt conflicten en bezit veel macht, die hij deelt met de technostructuur. Deze structuur functioneert in een eenvoudige, stabiele omgeving. We treffen deze structuur ook aan in overheidsorganisaties. Treden er problemen op die niet met standaardisatie kunnen worden opgelost, dan werkt deze configuratie niet meer.

In deze configuratie werken specialistisch opgeleide professionals, die een grote controle hebben over hun eigen werkzaamheden. Zij hebben vaak meer te maken met hun cliënten dan met collega’s. Hun professionele normen worden bepaald buiten de eigen organisatie. Binnen de organisatie berust gezag meer op vakkennis dan op hiërarchische positie. De organisatie is hierdoor in principe opgewassen tegen een complexe en dynamische omgeving. Maar het is moeilijk voor de strategische top om van koers te veranderen.

Deze configuratie is een verzameling van bij elkaar gevoegde divisies onder één hoofdkantoor. Het middenkader domineert en is ingericht op de structurele relatie tussen de strategische top en de divisies. Elke divisie verzorgt eigen activiteiten, gericht op een eigen markt. De divisies neigen intern tot een machinebureaucratie. De divisiestructuur maakt het mogelijk om in te spelen op bijvoorbeeld regionale marktdiversiteit. De structuur is echter minder efficiënt, doordat de divisies de productie apart organiseren. Ook kunnen belangentegenstellingen de gezamenlijke koers belemmeren. De configuratie heeft het moeilijk in een dynamische en complexe omgeving.

Deze organische configuratie, die je vindt bij relatief jonge ondernemingen, standaardiseert niet en maakt geavanceerde innovatie mogelijk. Experts uit verschillende (functie- en marktgerichte) disciplines passen zich onderling aan en werken soepel samen in marktgeoriënteerde tijdelijke projectteams. In deze teams vervullen de managers een andere rol dan in de overige configuraties: ze besteden veel tijd aan verbinding en onderhandeling tussen teams en met functionele eenheden. Besluiten worden op diverse niveaus in de organisatie genomen en ook de strategievorming gebeurt niet vanuit de top. Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over en het lijnmanagement is relatief onbelangrijk. De top houdt wel overzicht over de projecten en onderhoudt de relatie met de externe omgeving. De adhocratie is toegerust op een complexe, dynamische omgeving, maar de kans op conflicten is groot en efficiencyproblemen liggen constant op de loer. De kwaliteit en kwantiteit verschillen namelijk per organisatie-eenheid.

In deze configuratie is het organisatieonderdeel ideologie aan de macht. Let op: onder ideologie verstaat Mintzberg het systeem van opvattingen over de organisatie zelf, niet over de buitenwereld. De ideologie is een kracht in dienst van de missie en leidt tot evangelisatie ten behoeve van de organisatie. Medewerkers zetten zich volledig in voor hun missie en zijn intrinsiek gemotiveerd. Een gevaar hierbij is dat de organisatie zelf het doel wordt. De configuratie is ook kwetsbaar voor richtingenstrijd.

Welbeschouwd is hier geen sprake van een structuur. De politieke arena is het beeld van een organisatie die ten prooi is gevallen aan coalitievorming als coördinatiemechanisme. Machtsstrijd heeft daarbij de formele gezagsstructuur ondergesneeuwd. Mintzberg ziet de politieke arena als een noodzakelijke, riskante, tijdelijke machtsconfiguratie in een periode van transitie van de ene configuratie naar de volgende.

De typologieën van Mintzberg zijn denkmodellen, die kunnen helpen bij organisatieontwikkeling. Het functioneren van de organisatie wordt inzichtelijk in een organisatiestructuur. Modellen zijn uitdrukkelijk geen kant-en-klare blauwdrukken om een ideale organisatie mee te ontwerpen. Ze laten samenhang zien, maken het mogelijk kenmerken van de organisatie te onderkennen en problemen te diagnosticeren. We geven enkele tips hoe je de configuraties kunt gebruiken voor een eigen organisatieontwerp.

• In welke levensfase is je bedrijf? In welke configuratie herken je je organisatie? Passen deze kenmerken nog?

• Breng de prestaties van je organisatie in kaart, evalueer deze en pak dan de configuraties van Mintzberg er eens bij. Waar zitten de knelpunten?

• Is je organisatie met de huidige configuratie toegerust op de forse uitdagingen van ons tijdperk?

Welke organisatiestructuur voor jouw organisatie de beste is, hangt af van de levensfase van de organisatie en de interne en externe omstandigheden. Iedere configuratie heeft eigen sterktes en zwaktes. De structuur die je organisatie het meest geschikt maakt voor de toekomst, is de juiste.

De vier horizontale organisatiestructuren zijn: 1. lijn- en lijn-staforganisatie, 2. divisie, 3. matrix, en 4. netwerk. Bij een lijn- en lijn-stafstructuur heeft iedere medewerker één leidinggevende. De divisiestructuur kent gespecialiseerde afdelingen. In een matrixorganisatie vallen medewerkers onder een leidinggevende en een projectleider. Een netwerkorganisatie kent geen vaste ordening.