Het iceberg model: componenten, toepassing en voorbeeld

De ‘ijsberg’ in het ijsbergmodel is een metafoor die het idee illustreert dat wat we boven het wateroppervlak zien slechts een klein deel is van het volledige plaatje. Eind jaren 70 gebruikte antropoloog Edward T. Hall deze metafoor om cultuur te beschrijven. 

Wat direct zichtbaar is, zoals gedrag, symbolen, taal en rituelen, vormt het oppervlakkige aspect van cultuur, vergelijkbaar met het zichtbare deel van een ijsberg boven het water. Echter, veel subtielere en diepere elementen zoals overtuigingen, waarden en aannames, bevinden zich onder de oppervlakte en zijn vergelijkbaar met het verborgen deel van de ijsberg onder het wateroppervlak.

Met deze metafoor benadrukte Edward T. Hall dat het begrijpen van cultuur meer vereist dan alleen het observeren van de zichtbare aspecten; het vereist ook het ontrafelen van de onderliggende, soms verborgen, factoren. Deze factoren spelen een cruciale rol in hoe mensen zich gedragen en communiceren binnen een culturele context.

Je kunt het ijsbergmodel gebruiken als maatstaf om te beoordelen of je bedrijfscultuur in de lijn is met de gestelde doelen. Dit geldt vooral wanneer een bedrijf overweegt om veranderingen door te voeren. Het belangrijkste aspect hierbij is om te begrijpen hoe deze geplande veranderingen invloed hebben op de werknemers en hun gedrag.

Terwijl traditionele benchmarks zich voornamelijk richten op de meetbare en zichtbare aspecten van een organisatie met behulp van cijfers en statistieken (bijv. in hoeverre de doelen zijn bereikt of het personeelsverloop), concentreert het ijsbergmodel zich juist op de verborgen drijfveren die het gedrag en de beslissingen van individuen en teams beïnvloeden. Door het ijsbergmodel te gebruiken, kun je dieper graven en begrijpen welke onderliggende factoren van invloed zijn op het gedrag van werknemers. Denk hierbij aan vragen zoals waarom werknemers ondermaats presteren of ervoor kiezen om het bedrijf te verlaten.

Het iceberg model is gebaseerd op het idee dat er in een bedrijf meerdere denkniveaus zijn met betrekking tot problemen en gebeurtenissen. Het ijsbergmodel dat we hier bespreken bestaat uit 4 componenten of niveaus. Elk niveau vertegenwoordigt een andere diepte van denken over een probleem of gebeurtenis.

Het gebeurtenisniveau omvat de zaken die direct zichtbaar zijn. Wat is er gebeurd of welk gedrag kunnen we observeren? In de meeste situaties omvat dit alles wat er te zien is, zonder verder na te denken over de mogelijke oorzaken. Het zijn de feitelijke gebeurtenissen of gedragingen die we kunnen identificeren. Hoewel problemen op dit niveau vaak aangepakt kunnen worden met eenvoudige interventies, dwingt het ijsbergmodel ons om verder te gaan dan het oplossen van de symptomen.

👉 Praktijkvoorbeeld: sommige werknemers komen te laat op het werk. Als directe interventie kan een waarschuwing worden gegeven, in de hoop dat deze sanctie het probleem zal oplossen.

Als we net onder het gebeurtenisniveau gaan kijken, zien we vaak patronen. Dit zijn herhalende, vergelijkbare gebeurtenissen die zich in de loop van de tijd voordoen. Door dergelijke patronen te herkennen, kunnen we toekomstige gebeurtenissen voorspellen en mogelijk voorkomen.

👉 Praktijkvoorbeeld: de bovengenoemde werknemers komen, ondanks een aantal waarschuwingen, opnieuw te laat op het werk. Op dit punt begin je een gedragspatroon vast te stellen. Gezien dit gedrag nefast is voor je bedrijf, moet je je de vraag stellen waarom dit (zo vaak) gebeurt.

Als we nog een stap verder gaan, beginnen we de bestaande gedragspatronen in twijfel te trekken. Dit niveau betreft de structuren die de gedragspatronen kunnen beïnvloeden. Met andere woorden, we gaan in op de vraag waarom bepaalde patronen zich voordoen. Je krijgt zelden een pasklaar antwoord op deze vraag, omdat er vaak meerdere motivatoren achter het gedrag zitten.

👉 Praktijkvoorbeeld: de werknemers die te laat komen blijken zich niet goed te voelen op het werk. Ze zijn ongemotiveerd en ongelukkig (welzijn), hebben geen toekomstperspectieven in het bedrijf (loopbaan) en hebben bovendien moeite om op tijd naar het werk te komen omwille van de reisafstand (omgevingsfactor).

Het mentale niveau is het diepste niveau. Dit omvat de overtuigingen, de principes of de persoonlijke waarden die het gedrag van mensen motiveren. Het zijn de kernredenen waarom bepaalde dingen gebeuren. Vaak zijn deze concepten diep verankerd in ons onderbewustzijn. Zo diep zelfs dat we vaak niet eens weten dat ze bestaan.

👉 Praktijkvoorbeeld: enkele werknemers zijn ervan overtuigd dat ze oneerlijk worden behandeld op het werk. Ze doen daarom niet langer hun best en zetten zich niet meer in. Het is geen prioriteit meer om positief op te vallen bij de manager.

Stap voor stap de bedrijfscultuur versterken

Hoe consolideer je met eenvoudige middelen een sterke bedrijfscultuur? De experts in deze gids laten het je zien.

Gids nu downloaden

Als we eenmaal vertrouwd zijn met het ijsbergmodel van systeemdenken, rijst onvermijdelijk de vraag hoe we deze methode kunnen gebruiken om problemen aan te pakken. Dit leidt ons naar de volgende vraag: hoe kunnen bedrijven het model gebruiken om duurzame oplossingen te implementeren?

Het is alvast geen goed idee om uitsluitend te werken op het gebeurtenisniveau. Om duurzame verandering te realiseren, is het belangrijk om ook aan de slag te gaan met de andere niveaus. Hier volgen een paar tips over hoe je dat het beste kunt aanpakken.

De eerste stap is om het probleem te erkennen en hiervoor begrip op te brengen. Als een collega zich bijvoorbeeld vervelend gedraagt op het werk, kan het zijn dat hij of zij last heeft van een burn-out en meer ondersteuning nodig heeft.

Om dit soort situaties aan te pakken, is het belangrijk om eerst de situatie te erkennen zoals die zich voordoet. Erken dat het heel normaal is om onder bepaalde omstandigheden bepaalde emoties en gedragingen te vertonen. In ons voorbeeld betekent dit dat je begrijpt dat wanneer collega’s een moeilijke periode doormaken, dit een negatieve invloed kan hebben op hun gedrag op de werkvloer.

Vaak worden problematisch gedrag en gebeurtenissen versterkt door omgevingsfactoren. De omgevingsfactoren zijn in elke situatie anders, en moeten ook aangepakt worden. 

Laten we even teruggaan naar ons voorbeeld van de vervelende collega. In dit voorbeeld kunnen factoren zoals stressvolle werkomstandigheden, een druk werkplan, ongeschikte werktijden, pesten op het werk, enz. allemaal bijdragen aan een burn-out.

In zo’n geval doe je er goed aan om met verschillende mensen te praten (zoals de collega zelf en zijn of haar leidinggevende), om manieren te vinden om de situatie te verbeteren. Waaraan ligt het? Ervaren andere collega’s hetzelfde? Kunnen zij hun manier van werken veranderen?

Zelfs als een probleem op de werkplek is erkend en opgelost, kan het zich op andere momenten, bij andere mensen en in andere situaties opnieuw voordoen. In ons voorbeeld kan de bron van de burn-out of psychosociale arbeidsbelasting inherent zijn aan de organisatiecultuur. In dit geval moet er een langetermijnoplossing worden gevonden. 

Dit kan betekenen dat je samen met HR een nieuw beleid ontwikkelt, structurele veranderingen doorvoert of je managers traint, zodat ze hun medewerkers gerichter kunnen ondersteunen. Op deze manier ben je als bedrijf beter voorbereid om dergelijke situaties in de toekomst aan te pakken en te voorkomen.

Leestip: Ontdek hoe People Analytics als instrument kan worden gebruikt om personeelsbehoeften en -verloop te voorspellen.

Het iceberg model biedt een kader om de complexiteit van communicatie beter te begrijpen, waardoor we effectiever, empathischer en met meer inzicht kunnen communiceren.

• Begrip tonen: door te erkennen dat de meeste aspecten van communicatie onder het oppervlak liggen, kunnen we proberen om verder te kijken dan de letterlijke woorden die worden uitgewisseld.

• Empathisch reageren: als we de onderliggende oorzaken en drijfveren achter de communicatie begrijpen, kunnen we met meer empathie reageren.

• Conflictresolutie: veel conflicten ontstaan door misverstanden in communicatie die zich voordoen op de diepere niveaus van de ijsberg. Door deze tijdig te identificeren, kunnen conflicten effectiever worden opgelost.

• Culturele gevoeligheid: in een steeds meer internationale context is het belangrijk om te begrijpen hoe de verschillende culturele normen en waarden van invloed kunnen zijn op de communicatie. Het iceberg model helpt hierbij door een raamwerk te bieden om de diepere culturele overtuigingen en aannames te begrijpen die de communicatie beïnvloeden.

Maak je werknemers meer betrokken

Motiveer je medewerkers met regelmatige, transparante feedback en maak ze productiever.

Lees hier meer

We hebben al een voorbeeld van het iceberg model besproken. Hieronder volgen nog twee andere voorbeelden uit de praktijk.

Gebeurtenis

Enkele werknemers zeggen hun baan op.

Patroon

Steeds meer werknemers hebben de laatste maanden hun baan opgezegd.

Oplossing

• Erkenning: er kunnen legitieme redenen zijn waarom medewerkers ervoor kiezen om hun baan op te zeggen en het bedrijf te verlaten.

• Onderliggende factoren: mogelijke oorzaken zijn beperkte kansen voor professionele groei, ongunstige arbeidsvoorwaarden, of andere kwesties. De onderliggende redenen kunnen worden vastgesteld door middel van enquêtes en openhartige gesprekken.

• Structurele aanpak: in samenwerking met de HR-afdeling kun je een actieplan opstellen om het personeelsverloop aan te pakken. Dit plan kan bijvoorbeeld de implementatie van flexibele werkopties of het creëren van een beter evenwicht tussen werk en privé omvatten.

Gebeurtenis

De werknemers ervaren een gebrek aan motivatie op het werk.

Patroon

Je hebt als werkgever al een paar maanden het gevoel dat je medewerkers niet meer gemotiveerd zijn op het werk. De resultaten zijn matig en er lijken weinig nieuwe creatieve ideeën te ontstaan.

Oplossing

• Erkenning: niet alle werknemers hebben een sterke intrinsieke motivatie. Veel mensen hebben nood aan extrinsieke motivatie om gemotiveerd te blijven. 

• Onderliggende factoren: mogelijke oorzaken zijn een gebrek aan goed leiderschap, onvoldoende zinvol werk, beperkte beloningen of onduidelijke doelstellingen.

• Structurele aanpak: bied je leiders coachingsessies aan, zodat ze hun teamleden beter kunnen ondersteunen. Overweeg een herziening van het beloningssysteem en onderzoek of de taken die worden uitgevoerd nog steeds zinvol zijn en passen bij de capaciteiten en interesses van de medewerkers.

Het iceberg model bestaat uit twee delen: 1. het zichtbare deel boven water, dat het zichtbare gedrag en de waarneembare, feitelijke gebeurtenissen omvat, en 2. het onzichtbare deel onder water, dat de dieperliggende drijfveren voor het gedrag of de gebeurtenis omvat, zoals gevoelens, motivaties en waarden.

Stel je een conflict voor tussen twee collega’s. Het zichtbare deel is bijvoorbeeld een argument dat je kunt horen. Maar het onzichtbare deel, dat zich onder het oppervlak bevindt, kan diepere redenen voor het conflict onthullen, zoals waarden, overtuigingen, persoonlijke gevoeligheden en emoties. Door deze verborgen aspecten te begrijpen, kan men effectiever werken aan conflictbeheersing en -oplossing.

Hoewel het ijsbergmodel handig is om in te zien dat er meer is dan hetgeen we kunnen waarnemen, is het model te eenvoudig om de complexiteit van menselijk gedrag en organisatiedynamieken vast te leggen. Andere factoren, zoals de bedrijfscultuur of externe invloeden, kunnen ook een invloed hebben op het gedrag. Het model moet dus samen met andere inzichten worden gebruikt voor een completer begrip van het organisatiegedrag.