De groepsdynamiek op het werk: belang en hoe je deze kunt verbeteren

De term ‘groepsdynamiek’ werd voor het eerst gebruikt door Kurt Lewin, een sociaal psycholoog en de grondlegger van verandermanagement. Wanneer een groep van drie of meer mensen samen praat of werkt, is er sprake van een groepsdynamiek. Deze dynamiek heeft betrekking op de processen die plaatsvinden tussen de verschillende teamleden.

De reden waarom de groepsdynamiek zo belangrijk is, heeft te maken met de manier waarop deze wordt beïnvloed door de interne gedachten en gevoelens van elke werknemer. Daarnaast wordt de groepsdynamiek ook beïnvloed door de manier van communiceren van de teamleden en de onderlinge relaties die ze met elkaar onderhouden.

In een team nemen verschillende individuen verschillende rollen aan, wat een invloed heeft op de groepsdynamiek. Sommige teamleden leiden discussies en activiteiten, terwijl anderen de koers van de groep proberen te sturen, en weer anderen nemen de rol aan van stille waarnemers die de leiders volgen.

Deze uiteenlopende rollen kunnen tijdens het werk aanleiding geven tot conflicten, vanwege grote verschillen in zakelijke en/of persoonlijke ideologie. Als deze conflicten niet (snel) worden opgelost, kunnen ze verhinderen dat de bedrijfsdoelen worden bereikt, aangezien de positieve groepsdynamiek dan voor een stuk verloren gaat.

Daarentegen kan een positieve groepsdynamiek aanzienlijk bijdragen aan een leuke werksfeer en de productiviteit van werknemers. De meeste taken vereisen enige mate van cohesie en samenwerking tussen de werknemers. Daarom zal het bevorderen van een positieve en gezonde groepsdynamiek op de lange termijn bijdragen aan het algehele succes van een bedrijf.

Naast het bevorderen van de onderlinge relaties tussen de verschillende teamleden, is het vanuit een breder perspectief duidelijk dat een positieve groepsdynamiek ook bijdraagt aan een positieve bedrijfscultuur.

Groepsvorming kan het beste worden omschreven aan de hand van het invloedrijke model van Bruce Tuckman. Tuckman ontwikkelde zijn model in de jaren 60 en 70. Het model onderscheidt de volgende vijf fasen van groepsontwikkeling:

Deze eerste fase wordt gekenmerkt door onzekerheid en de neiging van de teamleden om sterk afhankelijk te zijn van de richtlijnen van hun leiders. Tijdens deze fase spelen een open communicatiecultuur en sociale activiteiten een belangrijke rol. Op die manier kun je het onderlinge vertrouwen en de groepscohesie binnen het team bevorderen.

De tweede fase gaat gepaard met meningsverschillen en machtsstrijd. Door duidelijke doelen te stellen en voldoende aandacht te hebben voor groepsinteracties kun je eventuele conflicten beter beheersen en een constructieve dialoog bevorderen.

Tijdens de norming-fase wordt er een consensus gevormd. De verschillende rollen worden geaccepteerd en de groepsidentiteit wordt versterkt. Een duidelijke afbakening van de verantwoordelijkheden en een gezamenlijke besluitvorming spelen in deze fase een belangrijke rol.

Tijdens de vierde performing-fase werkt het team autonoom en efficiënt naar de gemeenschappelijke doelen toe. Er is sprake van een sterke groepsband en het team is in staat om conflicten snel en efficiënt op te lossen.

In de laatste fase valt de bestaande groep uiteen, vaak nadat het gemeenschappelijke doel is bereikt. Het onderhouden van positieve relaties na het uiteenvallen van de groep kan gunstig zijn voor toekomstige samenwerkingsverbanden.

Stroomlijn je werknemers’ ontwikkeling

Definieer je prestatiecycli, bepaal doelen, geef effectief feedback en evalueer iemands prestaties eerlijk. Structureer groei en help je medewerkers met krachtig prestatiemanagement. 

Probeer slimme performance management

Er zijn tal van factoren waarmee werkgevers en managers rekening moeten houden als ze de groepsdynamiek willen verbeteren. De volgende 5 aspecten kunnen een negatieve invloed hebben op de groepsdynamiek op het werk.

Als een team geen sterke leider heeft, is de kans groot dat een dominante en mogelijk agressieve persoonlijkheid de leiding op zich neemt. Dit kan tot veel problemen leiden, aangezien deze mensen vaak niet beschikken over managementvaardigheden. Mogelijke negatieve gevolgen zijn onder meer een slecht management van de groep, constant geruzie en het onvermogen om de juiste prioriteiten te stellen.

Het hebben van overdreven, afbrekende kritiek op de teamleden kan zorgen voor een negatieve groepsdynamiek, waarbij medewerkers aarzelen om hun eigen inbreng naar voren te brengen uit angst om negatief beoordeeld te worden. Dit toxische gedrag kan zowel in verbale als non-verbale vorm voorkomen en uit zich in het monddood maken of negeren van de teamleden. Dit kan ernstige gevolgen hebben voor de creativiteit en de productiviteit binnen een groep.

Wanneer teamleden hun werk en verantwoordelijkheden steeds afschuiven op de andere teamleden, ontstaat er een toxische sfeer ten opzichte van die persoon. Na verloop van tijd gaan de andere Wat zijn de gevolgen van een slechte groepsdynamiek voor een organisatie?

Een slechte groepsdynamiek kan leiden tot een aanzienlijke daling van de productiviteit van de organisatie, een verslechterde werksfeer, een groter personeelsverloop en, in sommige gevallen, het mislukken van projecten of initiatieven.

Leiders en managers kunnen bijdragen aan een positieve groepsdynamiek door een open en eerlijke communicatiecultuur te stimuleren, de verschillende rollen binnen het team te definiëren en door vooraf duidelijke doelen te stellen. Het is ook belangrijk om zowel de prestaties van de individuele teamleden als de teamprestaties te erkennen. Tot slot is het een goed idee om regelmatig teambuildingactiviteiten te organiseren om het samenhorigheidsgevoel en het onderlinge vertrouwen tussen de teamleden te versterken.teamleden het idee hebben dat deze persoon lui is en niet in staat is om het team te helpen.

Afhankelijk van de persoonlijkheidstypes in een groep is de kans groot dat zo’n teamlid geïsoleerd raakt. Dit kan ook het geval zijn bij werknemers die een meer egocentrische benadering van hun werk hanteren en hard werken in hun eentje, maar hun persoonlijke bijdragen aan groepstaken beperken. 

Dergelijk gedrag kan verschillende oorzaken hebben. Een veelvoorkomende oorzaak is bijvoorbeeld het gebrek aan erkenning voor hun werk of inspanningen in groepsverband.

De ‘jaknik’-mentaliteit verwijst in casu naar de situatie waarin een werknemer steeds akkoord gaat met de leidinggevende, in plaats van zijn of haar eigen standpunt naar voren te brengen. Dit gedrag komt vaak voor in werkomgevingen waar gehoorzaamheid en conformiteit belangrijker zijn dan het aangaan van constructieve discussies en het stimuleren van creativiteit.

Een belangrijke reden waarom medewerkers dergelijk gedrag stellen is om hun job veilig te stellen. Een teamlid past zich dan aan zijn of haar manager aan om geen problemen te veroorzaken. Op die manier hoopt deze positief op te vallen bij autoriteitsfiguren, en niet te worden gezien als een lastige werknemer.

Teamleden met een ‘jaknik’-mentaliteit worden vaak bestempeld als mensen die hun eigen belangen en baanzekerheid belangrijker vinden dan de gemeenschappelijke belangen van het team. Daarnaast worden ze vaak gezien als zwakke individuen die niet bereid zijn om voor hun eigen mening uit te komen.

Er is sprake van blokkerend gedrag wanneer een teamlid de samenwerking tussen de teamleden verstoort of anderen aanmoedigt om een negatieve houding aan te nemen. Hieronder volgen enkele concrete voorbeelden.

• De criticaster: een teamlid dat de ideeën van de andere teamleden ondermijnt en vaak weinig tot geen constructieve feedback geeft. De criticaster probeert meestal de gesprekken binnen een groep te controleren door andere teamleden te betuttelen. Hij of zij probeert vaak de bijdragen en capaciteiten van andere teamleden onderuit te halen. Deze houding heeft een bijzonder negatief effect op de creativiteit van het team, omdat mensen uit angst minder bereid zijn om hun eigen ideeën naar voren te brengen.

• De agressor: de agressor is een teamlid dat het vaak oneens is met anderen, meestal op onnodige momenten. Hij of zij is ook vaak ongepast openhartig. De agressor bekritiseert de andere teamleden vaak op een sarcastische toon en voelt zich aangevallen wanneer deze zelf feedback ontvangt van een andere persoon.

• De vermijder: het blokkerende gedrag van een vermijder is subtieler van aard. De gedragsindicatoren zijn passiever, vergeleken met de andere vormen van blokkerend gedrag. Vermijders vertonen het typische vermijdingsgedrag en streven vaak doelen na die weinig of niets bijdragen aan de groep. Een vermijder controleert en/of vermijdt ook gespreksonderwerpen die verplichtingen met zich meebrengen.

• De komiek: de komiek laat de groep vaak in de steek, niet noodzakelijk op een fysieke manier, maar door zich mentaal af te sluiten. De komiek is vaak een aandachtstrekker die gebruikmaakt van humor op ongepaste momenten. Hij of zij besteedt meer energie aan het zoeken van aandacht, dan aan productieve werkzaamheden.

• De dwarsligger: de dwarsligger is iemand die zich koppig verzet tegen de ideeën van de groep, vanwege persoonlijke meningsverschillen of omdat hij of zij er een verborgen agenda op nahoudt. Deze verborgen motieven kunnen bijvoorbeeld te maken hebben met een promotie of het bewust saboteren van een ander teamlid uit wraak.

Hieronder lees je 5 tips die je als HR-manager kunt toepassen om de groepsdynamiek te verbeteren.

Als HR-manager moet je de ontwikkeling van je groep stimuleren. Verdiep je daarom eerst in de fasen die een groep doorloopt bij de ontwikkeling. Maak vervolgens gebruik van de teamrollen van Belbin om de positieve en negatieve groepsrollen te identificeren. Op deze manier leer je ook hoe je de groep positief kunt beïnvloeden en de verschillende rollen goed kunt laten samenwerken.

Reageer snel als je merkt dat een teamlid een negatieve invloed heeft op de groep. Geef constructieve feedback waardoor het teamlid de impact van zijn of haar gedrag kan inzien en stimuleer hem of haar om dat gedrag positief te veranderen.

Een team dat geen vaste structuur hanteert, ontwikkelt vaak een slechte groepsdynamiek. Medewerkers hebben dan moeite om hun rol in de groep te begrijpen. Maak daarom een document waarin je de verantwoordelijkheden van alle individuele teamleden vastlegt. Zorg ervoor dat iedereen een kopie van het document ontvangt en herinner de teamleden regelmatig aan hun taken of rol.

Organiseer teambuildings waarbij de teamleden elkaar beter leren kennen. Dit is met name belangrijk wanneer er nieuwe teamleden toetreden tot een bestaande groep. Door teambuildingactiviteiten te voorzien, kunnen nieuwe collega’s vertrouwd raken met de groep en voorkom je uitsluiting. Organiseer ook regelmatig teamcoachingsessies om de groep beter te laten samenwerken.

Het hanteren van een open communicatie is van essentieel belang voor een goede groepsdynamiek, en dit begint met het gebruik van de juiste tools. Binnen een HR-context is een gecentraliseerde tool zoals Personio enorm effectief. Personio zorgt ervoor dat de taken effectief worden opgevolgd en dat teamleden snel en efficiënt met elkaar kunnen communiceren. Bovendien kunnen andere communicatiekanalen naadloos worden geïntegreerd.

Je kunt een negatieve groepsdynamiek onder meer herkennen aan de vele conflicten, zichtbare kliekjesvorming, algemene desinteresse binnen een team en een gebrek aan solidariteit of samenwerking tussen de teamleden.