Het Dreyfus model voor vaardigheidsverwerving

Het Dreyfus model voor vaardigheidsverwerving belicht de leeractiviteiten die betrokken zijn bij het verwerven van nieuwe vaardigheden. Volgens dit model doorloopt elke persoon die nieuwe vaardigheden wenst te leren vijf ontwikkelingsfasen. Om vooruitgang te boeken in een vaardigheid moet een systematische vooruitgang optreden waarbij de ervaring steeds concreter wordt. In elk ontwikkelingsfase ontstaat een groeiproces voor de persoon die de vaardigheid wil leren. De grootste voordelen van het Dreyfus model zijn:

Dit model van vaardigheidsverwerving kan gebruikt worden om het ontwikkelingsniveau van competenties en vaardigheden te beoordelen. Mensen leren vooral door middel van directe instructies en training. Het Dreyfus model gaat ervan uit dat hoe langer iemand oefent, hoe bekwamer die persoon wordt bij het uitvoeren van een taak of functie. Elke fase vergt tijd en oefening. Ongeacht de functie, is het belangrijk dat er eerst directe regels en richtlijnen aangebracht worden. Hoe meer ervaring iemand met een bepaalde taak heeft, hoe minder afhankelijk die persoon wordt van regels en richtlijnen.

Leestip: Talent management bevordert de ontwikkeling van vaardigheden van beginners tot experts door gerichte training.

Het model dat in 1980 door de gebroeders Dreyfus werd geïntroduceerd richt zich op vier mentale functies: ons geheugen, onze besluitvormingsvermogen, ons herkenningsvermogen, en ons waarnemingsvermogen. Het model verklaart ook hoe deze functies op elk vaardigheidsniveau anders zijn. Telkens wanneer een mentale functie tot rijping komt, neemt het vaardigheidsniveau van het individu toe. Het Dreyfus model suggereert dat men geen ontwikkelingsfasen kan overslaan: om een hoog vaardigheidsniveau te bereiken, moet men alle voorgaande fasen doorlopen.

Tegenwoordig kan het Dreyfus model gebruikt worden om het dunning-krugereffect bij je werknemers te verzachten. Het dunning-krugereffect werd genoemd naar de psychologen David Dunning en Justin Kruger. Zij ontdekten dat ongeschoolde werknemers de neiging hebben om hun eigen bekwaamheid te overschatten op gebieden waarin ze weinig of geen ervaring hebben. Onze hersenen zitten namelijk zo in elkaar dat we onze bekwaamheden altijd benaderen vanuit onze eigen overtuigingen en ervaringen. Die zijn natuurlijk niet altijd objectief, en daardoor zijn we als mensen vaak geneigd om onszelf te verheerlijken. Voor een bedrijf kan het dunning-krugereffect fataal zijn: je loopt het risico dat irrationaliteit de bedrijfsbeslissingen sterk gaat beïnvloeden.

Maar tijdens hun onderzoek naar dit verschijnsel ontdekten Dunning en Kruger dat het ontwikkelen en verbeteren van iemands vaardigheidsniveau de persoon kon helpen bij het inzien van zijn eigen beperkingen en om objectiever te handelen. Daarom is het Dreyfus model zo nuttig.

Stuur de verdere ontwikkeling van je team

Prestatiecycli opzetten, doelen stellen, effectieve feedback geven en prestaties eerlijk beoordelen: je regelt het allemaal in Personio.

Performance management met Personio

We kunnen 5 vaardigheidverwervingsniveaus onderscheiden, zoals beschreven door de Dreyfus-broers: beginner, gevorderd, competent, bedreven, en expert. Hier lees je meer informatie over elk niveau en hoe ze van toepassing kunnen zijn op een bedrijfsomgeving:

• Beginner: beginners komen snel in de problemen en kunnen zich niet zelfstandig redden zonder vergissingen te maken.

• Gevorderd: gevorderde werkers hebben nog geen globale visie op hun functie en dat is zeer belemmerend. Er is nog meer vooruitgang nodig.

• Competent: bekwame medewerkers tonen initiatief, maar het resultaat mist nog originaliteit.

• Bedreven: in deze ontwikkelingsfase zitten allemaal mensen die autodidact zijn, met een voorliefde voor goed werk en een aangeboren gevoel voor kwaliteit.

• Expert: een expert is een erkende autoriteit op zijn gebied. Experten hebben een complete beheersing van hun vaardigheden.

Een beginner heeft zijn vaardigheid nog niet volledig onder de knie en heeft geen duidelijk zicht op de bijzonderheden van een praktijksituatie. Omdat ze alleen met theorie gewerkt hebben, klampen ze zich vast aan de regels en procedures die ze tijdens hun opleiding geleerd hebben.

Beginners weten niet hoe ze buiten de grenzen van de aangeleerde aanpak moeten kleuren of hoe ze hun oordeel moeten gebruiken wanneer de situatie dat vereist. Beginners passen het geleerde schema toe zonder te proberen het aan de context aan te passen.

Gevorderde werknemers hebben al praktijkervaring opgedaan en beheersen hun vaardigheid steeds beter. Ze hebben een goed gevoel voor de bijzonderheden van elke situatie en hebben niet meer de systematische reflex om te verwijzen naar de theoretische situaties van hun opleiding.

Aan de andere kant zijn ze nog niet in staat om informatie te synthetiseren. Ze moeten problemen opsplitsen in sub-problemen om ze beter te kunnen identificeren en aan te pakken.

Dankzij hun ervaring beheersen competente werknemers hun vaardigheden. Ze voelen zich op hun gemak in de meeste werksituaties. Competente werknemers zijn in staat om hun taken uit te voeren zonder te verwijzen naar de regels die ze eerder hebben geleerd.

Ze zijn nu in staat om hun nieuwe kennis te verbinden met hun eigen ervaring. Ze staan nog steeds in een analytische benadering en moeten problemen onderverdelen om de moeilijkheid ervan te beoordelen en manieren te vinden om ze op te lossen.

Dit is het stadium van autonomie bij uitstek. Bedreven werknemers hebben hun vaardigheden onder de knie en leveren bijna systematisch resultaten die aan alle verwachtingen voldoen. Ze zijn in staat om synthetisch te redeneren, waarbij ze niet langer problemen systematisch in deelproblemen moeten opsplitsen om de omvang, moeilijkheid en middelen te beoordelen om ze op te lossen.

Werknemers die deze fase bereikt hebben genieten over het algemeen van veel respect en aanzien bij hun collega’s. Ze worden beschouwd als professionals die noodzakelijk zijn voor het functioneren van het bedrijf.

Deze eindfase bereik je door ijverig te oefenen, je eigen werk voortdurend te controleren, en steeds op zoek te gaan naar de verrijking van je eigen kenniskapitaal.

Experts zijn perfect in staat om hun intuïtie te vertrouwen. Ze zijn daardoor in staat om advies te geven over haalbare alternatieven waarmee problemen opgelost kunnen worden. Daarbij streven ze naar de optimalisering van de economische aspecten van het bedrijf. Zijn leveren altijd kwaliteitsresultaten.

Het Dreyfus model biedt veel mogelijkheden op het gebied van vaardigheidsontwikkeling voor bedrijven. Hier volgt een overzicht:

Inschatting van het huidige competentieniveau: werknemers kunnen hun vaardigheden beter beoordelen door middel van objectieve evaluaties. Zo kunnen ze beter bepalen waar ze staan en welke leerdoelen de komende maanden een prioriteit vormen. Dit is bijzonder nuttig als werknemers binnen hun bedrijf promotie willen maken.

Duidelijk overzicht van het werknemerstraject: het Dreyfus model kan gebruikt worden om werknemers een gevoel van progressie te geven. Het geeft hen een streefdoel voor hun vaardigheden en laat ook zien hoe ze doorheen de jaren vooruitgang maken.

Juiste training en referentiemateriaal aanbieden: opleidingen en instructie zijn van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat werknemers zich kunnen ontwikkelen. Dankzij het Dreyfus model kun je als werkgever opleidingsmateriaal ontwikkelen en aanbieden dat past bij het huidige vaardigheidsniveau van je werknemers.

Vaardigheden en vereisten voor functies beter definiëren: dit is belangrijk als je nieuw personeel wilt aanwerven of promoveren naar nieuwe functies. Het Dreyfus model helpt om de juiste verwachtingen te stellen, maar ook om te bepalen of een kandidaat over de nodige vaardigheden en expertise beschikt om in een nieuwe rol succesvol te worden.

Productiviteit van elk team optimaliseren: managers kunnen dankzij de inzichten van het Dreyfus model hun personeel beter beheren. Ze kunnen hun medewerkers beter uitspelen, hen aangepaste taken aanbieden, en ervoor zorgen dat het team als geheel beter presteert.

Hier is een praktisch voorbeeld: stel dat je een IT-team hebt dat net een aantal nieuwe junior medewerkers in dienst genomen heeft. Ze hebben uiteraard minder ervaring dan de senior medewerker die alle processen door en door kent. Als manager kun je zijn expertise gebruiken om de junior medewerkers te trainen. Op basis van de huidige vaardigheden is het gemakkelijk om gepersonaliseerde leerdoelen te ontwikkelen. De komende maanden zullen meerdere evaluaties plaatsvinden om te bepalen hoe snel elke junior medewerker de nieuwe kennis opneemt. Sommige medewerkers kunnen na een maand al klaar zijn voor meer ingewikkelde taken, terwijl anderen meer tijd nodig hebben met meer omkadering.

Het Dreyfus model leert ons met dit voorbeeld een ander belangrijk inzicht: soms hebben meer ervaren werknemers moeite om hun vaardigheden over te dragen. Op een hoog expertiseniveau zijn alle aangeleerde vaardigheden in de loop van de jaren intuïtief geworden. Experts kunnen gemakkelijk oplossingen vinden, maar niet altijd uitleggen WAAROM dat goede oplossingen zijn. Daarom is het nodig om voor elk vaardigheidsniveau aangepast opleidingsmateriaal aan te bieden. Werknemers die nog niet op intuïtie werken krijgen zo de kans om stapsgewijs vaardigheden aan te leren.

Nieuwe vaardigheden leren is een lange en uitdagende weg, maar het is absoluut de moeite waard. Het Dreyfus Model geeft bedrijven een krachtig hulpmiddel om systematisch nieuwe vaardigheden aan te leren. Gecombineerd met de juiste Training en Performance software, kun je het beste uit je werknemers halen en je bedrijf beter laten presteren.