Bedrijfscultuur: definitie en positieve voorbeelden

Een bedrijfscultuur is gebaseerd op een systeem van gedeelde waarden, sociale normen en symbolen, en op houdingen die van invloed zijn op hoe deelnemers binnen een organisatie beslissingen nemen, hoe ze handelen en hoe ze zich voelen.

Hoe leiderschap het goede voorbeeld geeft, hoe relaties (met collega's, klanten, etc.) worden ingevuld, hoe beslissingen worden genomen: dit is allemaal afgeleid van de bedrijfscultuur zoals die zich uit op alle niveaus van een organisatie. Iedereen, van het hogere management tot de gewone werknemer is betrokken bij de bedrijfscultuur. Een organisatiecultuur kan worden geformuleerd aan de hand van de volgende vragen:

• Waar staat de organisatie voor?

• Wat is belangrijk voor de organisatie?

Met een sterke cultuur op weg naar succes

Deskundige inzichten, stapsgewijze instructies en tal van praktijkvoorbeelden: in deze gids leer je concrete doelen te stellen, heldere waarden te verankeren en je bedrijfscultuur gericht te beheersen en te meten.

Download de gids

Een goede bedrijfscultuur legt de basis voor

• dat bedrijven hun doelen bereiken.

• Medewerkers ondersteuning bieden in tijden van crisis.

• Dat medewerkers zich goed voelen – dat wil zeggen dat ze betrokken zijn en hun baan niet opzeggen.

Een positieve bedrijfscultuur heeft een uitgesproken positief effect op medewerkers: in het beste geval zijn ze tevredener, wat ook betekent dat ze productiever en beter gemotiveerd zijn. Minder medewerkers stappen op wanneer ze zich op hun gemak voelen. Dit bespaart enerzijds wervingskosten en anderzijds maakt het een langetermijnplanning voor het personeel mogelijk.

Bedrijven worden in hun dagelijkse activiteiten beïnvloed door marktomstandigheden, maar er zijn ook andere externe factoren waarmee je rekening moet houden. Dit zijn maatschappelijke en politieke uitdagingen voor bedrijven in de 21e eeuw:

• Globalisering. Organisaties werken internationaal en soms in complexe onderlinge afhankelijkheden, en dit alles in hoog tempo. In de toekomst zullen de snelheid en fr complexiteit eerder toenemen dan afnemen.

• Prestatiesamenleving. Er moet steeds meer worden bereikt op steeds kortere tijd. Dit leidt tot druk om te presteren, wat weer psychologische stress kan veroorzaken. Niet alleen de gezondheid lijdt hieronder, maar ook de motivatie en prestaties.

• Demografie. Enerzijds gaan mensen later met pensioen, waardoor er nieuwe eisen worden gesteld aan de werkplek en de zorg. Anderzijds vraagt de jongere generatie (Gen Y, Z) om een betere balans tussen werk en privéleven en om flexibele werktijden.

• Gelijkwaardigheid. Al dan niet in de vorm van een quotasysteem: bedrijven moeten op middellange en lange termijn grotendeels herstructureren en personeelsbeslissingen anders nemen.

Deze factoren zorgen ervoor dat bedrijven processen en structuren heroverwegen en opnieuw vormgeven. Dit kan leiden tot een cultuurverandering, want gedragsverandering leidt altijd tot veranderende waarden.

Hoe bedrijven kunnen reageren:

• Het bedrijf heeft een identiteit die helder is voor de medewerkers en die ze kunnen verwoorden.

• De medewerkers kennen de strategische doelen en handelen daarnaar.

• Medewerkers kunnen hun potentieel ontwikkelen en benutten in lijn met de strategische doelen.

• Medewerkers krijgen bijscholing en zijn in staat om nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.

• Het vermogen om te innoveren staat voorop en dat betekent dat medewerkers fouten mogen maken.

• Onderlinge communicatie is transparant.

• Leiderschap is gebaseerd op samenwerking in plaats van competitie.

• Het bedrijf is in staat om alle stakeholders aan te spreken – van investeerders en klanten tot de media en het brede publiek.

• Eisen en gedrag zijn in harmonie met elkaar.

Bedrijfscultuur is zoiets als het karakter van een bedrijf, dat zich op verschillende manieren manifesteert, bijvoorbeeld bij:

• het omgaan met conflicten en fouten

• in hoeverre werknemers zich identificeren met het bedrijf

• het communicatiegedrag

• de waardering voor inzet en prestatie

• het omgaan met stakeholders

• de bereidheid om risico’s te nemen

• de feedbackcultuur

• gezinsvriendelijkheid

Cultuur is hoe medewerkers of klanten een interactie ervaren. Een voorbeeld: een klant heeft een aankoop gedaan, waarna het bedrijf nauwelijks nog contact opneemt. Dergelijk gedrag is een uiting van een bepaalde cultuur.

Nog een voorbeeld van een interne beleving van de bedrijfscultuur. Medewerker Y staat voor een moeilijke taak en bespreekt deze tijdens de lunch met collega’s. Ze gaan meteen aan de slag, ook al moeten ze er overuren voor maken. Dit is ook een voorbeeld van bedrijfscultuur.

Tegen deze achtergrond heeft het weinig zin om sollicitanten te vragen naar bepaalde waarden ("Bent u proactief?”). Het is nuttiger om naar gedrag te vragen, zodat de kandidaat daadwerkelijk kan ‘bewijzen’ dat hij volgens bepaalde waarden handelt.

Er zijn veel verschillende modellen voor bedrijfscultuur. Hieronder vind je de drie meest bekende.

In de jaren 70 ontwikkelden Tom Peters en Robert Waterman het 7-S-model, ook wel McKinsey 7-S genoemd, omdat de auteurs destijds adviseurs waren bij McKinsey.

De twee consultants richtten zich op het bedrijf als geheel, waarvan het succes uiteindelijk te danken is aan in totaal zeven harde en zachte factoren.

Harde factoren zijn concreet zichtbaar, in de vorm van plannen, concepten etc. De zachte factoren zijn daarentegen minder tastbaar omdat ze waarden, vaardigheden en werkwijzen beschrijven die voortdurend veranderen.

Alle factoren, zacht en hard, beïnvloeden elkaar. Hoewel de zachte factoren moeilijker vast te stellen zijn, is hun invloed op de bedrijfscultuur sterker dan die van de harde factoren. Zij vormen immers de basis voor het dagelijkse handelen van de medewerkers, wat weer invloed heeft op het resultaat van de organisatie.

Volgens Peters en Waterman is een bedrijf succesvol als het een balans weet te vinden tussen de factoren. Wie daarentegen alleen focust op de harde factoren, bijvoorbeeld door een nieuwe afdeling te beginnen, maar de interactie met de andere factoren te negeren (zal men goed samen kunnen werken? Welke financieringsmaatregelen zijn nodig? etc.), zullen een organisatie eerder destabiliseren dan verbeteren.

Edward T. Hall visualiseert bedrijfscultuur in de vorm van een ijsberg. Hij ziet bedrijfscultuur als een patroon van uitgangspunten die worden gebruikt om interne en externe problemen op te lossen. Het patroon heeft zichtbare en onzichtbare elementen, waardoor buitenstaanders niet altijd alles begrijpen.

De top van de ijsberg, die uit het water steekt, vertegenwoordigt de zichtbare elementen van een organisatiecultuur. Daaronder liggen de verborgen structuren van de bedrijfscultuur die het grotere en dus belangrijkste onderdeel vormen. Ze beïnvloeden welke elementen aan de oppervlakte boven water komen.

Een organisatie kan alleen cultuur vormgeven als rekening wordt gehouden met de onzichtbare delen. Dus als je een verandering of een cultuurwijziging wilt implementeren, moet je eerst de verborgen factoren kennen (Welke behoeften hebben medewerkers? Hoe wordt er leiding gegeven? Hoe wordt er samengewerkt?) om op dit diepgaande niveau veranderingen in gang te zetten, die uiteindelijk naar boven door zullen werken.

Cultuur is voor Hofstede een soort ‘software van het brein’, een gemeenschappelijke programmering die diversiteit mogelijk maakt. Verschillende mensen met verschillende identiteiten, ervaringen en waarden komen samen en “ontwikkelen cultuur”.

Hofstede kiest voor het begrijpen van cultuur het beeld van een ui.

Hij identificeert vier cultuurlagen: door een gemeenschappelijke omgeving ervaren ze een vergelijkbare socialisatie, die richting mogelijk maakt en een systeem stabiliseert. Maar ze scheiden ook de ene groep van de andere.

Leiderschap = cultuur: het is simpel, maar waar. Medewerkers die goed worden geleid, ervaren hun cultuur als positief en zetten zich dan ook in voor het bedrijf. Een goed leider weet dat ieder individu nodig is om een groter doel te bereiken. Hij of zij motiveert, bevordert identificatie en creëert saamhorigheid: kritische succesfactoren voor een organisatie.

De managementcultuur en bedrijfscultuur worden zichtbaar in de vorm van randvoorwaarden, bijvoorbeeld bij:

• tijdens werktijd

• begroeting/afscheid, bijvoorbeeld: bij Ikea wordt iedereen met ‘je’ aangesproken – zowel intern als in vacatures, advertenties, enz. Ze willen daarmee zeggen: wij hebben een vriendelijke sfeer.

• kledingvoorschriften

• salaris

• welzijnsbevordering

• kinderopvang

Goede leiderschapscultuur zit dus in de kleine, soms onzichtbare gebaren en handelingen. Het kan worden ervaren (klanten voelen zich goed geadviseerd/werknemers voelen zich gewaardeerd) en heeft invloed op het imago van het bedrijf (klanten bevelen een bedrijf aan/werknemers bevelen de werkgever aan). Hoewel het een zachte factor is, bepaalt cultuur uiteindelijk of iemand een product of een dienst afneemt en of iemand met plezier en goed werkt voor een bedrijf. Niets meer en niets minder.

Een matrix van acht verschillende cultuurstijlen helpt je om je te oriënteren. Deze matrix is afkomstig van het personeelsadviesbureau Spencer Stuart en de Harvard Business School, en is gebaseerd op een onderzoek onder 230 bedrijven wereldwijd en een enquête onder 1.300 leidinggevenden.

Met onderstaand overzicht kunt je je bedrijfscultuur onderzoeken en bepalen welke leiderschapsstijlen bij elkaar passen en welke niet, hoe je een doelcultuur kunt behouden en welke aanbevelingen er bestaan voor werving.

• Relaties staan voor menselijke verbindingen en wederzijds vertrouwen. Managers vinden oprechtheid, teamwork en goede relaties belangrijk. Door loyaliteit zijn de medewerkers met elkaar verbonden.

• Zin (‘Purpose’ in het Engels) komt tot uiting in idealisme en altruïsme. Medewerkers werken hier om op de lange termijn goed te doen, ze zijn tolerant en empathisch. Managers onderstrepen de gemeenschappelijke idealen.

• Leren wordt geïllustreerd als een cultuurstijl gebaseerd op creativiteit. In een minder beperkende werkomgeving proberen medewerkers graag iets nieuws. De leidinggevenden stimuleren de bereidheid om te innoveren en kennis te vergroten.

• Vreugde als cultuurstijl wordt gekenmerkt door enthousiasme en plezier. De werksfeer kenmerkt zich door vrolijkheid en een positieve instelling. De leidinggevenden creëren het kader voor spontaniteit en plezier op het werk.

• Prestatie wordt bepaald door resultaatgerichtheid en het nastreven van winst. De medewerkers willen economisch succes, voor de leidinggevenden staat vooral het behalen van de doelen voorop.

• Autoriteit betekent in dit model daadkracht en mentale kracht. De werkomgeving wordt gekenmerkt door concurrentie, de medewerkers streven vooral naar hun persoonlijk voordeel. Managers leiden met moed en vertrouwen, maar ook met dominantie.

• Veiligheid betekent in dit model planning en voorzichtigheid. Het personeel is risicobewust en neemt pas beslissingen na lang en zorgvuldig onderzoek. De leidinggevenden leiden met realiteitszin.

• Orde wordt zichtbaar door middel van respect, structuur en gemeenschappelijke normen. De werkomgeving is een plek waar mensen de neiging hebben om zich aan te passen. Leidinggevenden waarderen beproefde tradities en processen.

Allereerst kan de HR-afdeling, net als de leidinggevenden, een rolmodel zijn voor een positieve bedrijfscultuur. Dat betekent de waarden van de organisatie zo goed internaliseren dat ze vertaald kunnen worden naar gedrag. Daarnaast kan de HR-afdeling cultuur dichter bij de medewerkers brengen. Hoe? Via een personeelsstrategie die bijvoorbeeld bijscholing bevordert, leidinggevenden regelmatig traint of laat opleiden en managementbeslissingen in een vroeg stadium communiceert.

Meet hoe HR de bedrijfscultuur kan ondersteunen:

• De missie opstellen en communiceren (samen met het management)

• Maatregelen voor teamontwikkeling

• Verdere training aanbieden

• Evenementen

• Kennisdeling mogelijk maken

• Informatie consistent houden en openbaar maken

Al tijdens het wervingsproces kan de HR-afdeling iets doen voor de bedrijfscultuur, namelijk ervoor zorgen dat de “culturele aansluiting” tussen sollicitanten en het bedrijf goed zit. Hiervoor moet ze gestandaardiseerd te werk gaan en kandidaten vragen naar waarden en normen in de vorm van gedragsvragen.

Ook is het jouw taak om de bedrijfscultuur naar de buitenwereld uit te dragen en zo bij te dragen aan je employer branding.

In een wereld die snel verandert – technologieën, werkwijzen, doelstellingen veranderen – moet ook de bedrijfscultuur constant in beweging zijn. Voor HR betekent dit: veranderingen vroegtijdig doorvoeren en daarop inspelen. Welke randvoorwaarden hebben werknemers nodig om zelfverzekerd en gemotiveerd te zijn om nieuwe wegen in te slaan? Deze vraag zou centraal moeten staan.

Krijg een beeld van je bedrijf, je doelstellingen en de markt. Dan kun je randvoorwaarden creëren. Leg in het beste geval vast in hoeverre individuele medewerkers in harmonie zijn met de bedrijfscultuur, dat wil zeggen dat ze handelen in overeenstemming met je waarden, bijvoorbeeld door middel van prestatieanalyses of in uitwisseling met leidinggevenden. Begrijp wie er afwijkt en waarom, en hoe je leiders in staat kunt stellen een positieve impact te maken.

Bijna geen enkel bedrijf kan verandering weerstaan. Des te belangrijker is het om veranderingsprocessen te beheersen en te evalueren. Studies tonen aan dat meer dan de helft van de veranderingsprojecten mislukt of niet tot het gewenste resultaat leidt. HR kan een dergelijk proces aansturen en/of managen.

Zorg ervoor dat niets wordt vergeten

Wijs automatisch taken toe aan collega's en houd bij welke to-dos nog openstaan. Herinner jezelf aan belangrijke taken en deadlines/data zoals proeftijden, jubilea en verjaardagen.

Manage HR-taken met Personio

Welk doel moet worden bereikt met een nieuwe cultuur? Dit is wat je moet weten voordat je iets gaat doen. Je bedrijf moet daarvoor inzien en erkennen dat de beste bedrijfsculturen elkaar overlappen: ze zijn in lijn met de bedrijfsstrategie, ze weerspiegelen de uitdagingen van de zakelijke omgeving en de implementatie ervan is van groot belang.

Om te begrijpen waar je bedrijfscultuur nu staat, moeten de geschiedenis van het bedrijf, de context en de traditie zeer duidelijk aanwezig zijn. Deze hebben in het verleden vorm gegeven aan de managementstijlen, teamdynamiek, subculturen en waarden van het bedrijf.

Ga samen na wat de sterke punten van de vorige bedrijfscultuur waren en waar de zwakke punten liggen, in hoeverre deze beïnvloedbaar zijn of waren of te wijten waren aan externe omstandigheden.

Bovendien moeten de huidige en toekomstige omstandigheden en uitdagingen van het bedrijf en zijn concurrerende omgeving worden beoordeeld. Het is essentieel om na te denken over de strategische richting, zodat je kunt definiëren welke culturele stijlen moeten worden benadrukt en welke moeten worden afgezwakt.

Dit kan bijvoorbeeld zijn: samen creëren we een feedbackgerichte en innovatievriendelijke bedrijfscultuur. We laten de huidige stand zoals het is en kijken nu alleen nog maar naar de toekomst. De enige relevante beslissing is welke culturele stijl nodig is om verandering op de best mogelijke manier te ondersteunen. Je moet focussen op de managementprincipes, de manier waarop communicatie plaatsvindt in het bedrijf en de organisatiestructuur. Dit maakt het makkelijker om culturele ontwikkeling in goede banen te leiden.