Best practice: Hoe we het Personio-feedbackproces creëerden

Of het nu gaat om snelle groei of nieuwe structuren, wanneer bedrijven zich ontwikkelen, moeten hun interne processen mee veranderen. Want verandering brengt nieuwe eisen aan de werknemers met zich mee. Het is dus tijd om na te denken over het oude proces, probleemgebieden te identificeren en daaruit lessen te trekken. Voor ons, de betrokkenen:

• Een nieuwe cyclus. Tot nu toe waren er te vaak functioneringsgesprekken en gingen ze te veel in op details.

• Een holistisch perspectief. Medewerkers hadden alleen feedback gekregen van de manager. Dit leidde tot een enigszins eenzijdigeeendimensionale kijk op de prestaties van de medewerker.

• Focus op ontwikkeling en kwalitatieve prestaties. Gezamenlijk kijken naar wat werkt (, en wat niet), is altijd een goed vertrekpunt. Daar mag het echter niet bij blijven; de focus moet liggen op toekomstige doelen en ontwikkelingsfasen.

• Feedbackcriteria moeten van tevoren niet te strikt worden gedefinieerd. In het verleden beperkte dit de reikwijdte van de feedback en was er weinig ruimte voor individuele sterke punten.

• Van spreadsheet naar tool. Wat vroeger in spreadsheets werd weergegeven, moet in de toekomst met behulp van een tool worden gedaan. Als technologiebedrijf was het voor alle betrokkenen belangrijk dat het nieuwe feedbackproces door software werd ondersteund. Wij werken met de tool Small Improvements.

Goed om te weten: jJe kunt Small Improvements via een interface rechtstreeks in Personio integreren en zo het performance management in je bedrijf vereenvoudigen. Je vindt alle informatie over de tool en de integratie ervan op deze pagina.

Jezelf afzonderen, focussen op het onderwerp, discussiëren, onderzoeken, en dan beseffen: het heeft geen zin zonder input van de medewerkers. Dit soort inzichten maaktken deel uit van het herstructureren van een bedrijfsbreed proces.

Dus, wat we toen nodig hadden waren vrijwilligers voor onze workshops! Onze werknemers werden uitgenodigd om hun input te delen met HR. In een-op-eengesprekken konden werknemers eventuele zwakke punten in het proces melden en aangeven waar ze graag veranderingen zouden zien. Zo werd de basisstructuur van het nieuwe feedbackproces opgebouwd.

Het nieuwe feedbackproces bestaat uit drie aspecten: peer feedback, 360-gradenfeedback en opwaartse feedback (deze laatste alleen voor managers). De formats wisselen elkaar af en variëren in reikwijdte.

Peer feedback vindt alleen plaats tussen medewerkers onderling. Managers zien de resultaten niet en zijn niet betrokken bij het proces. Het doel is dat werknemers niet alleen feedback krijgen vanuit één richting - van managers - maar ook van de collega's met wie ze dagelijks samenwerken. Dit moet niet alleen de samenwerking verbeteren, maar ook collega's in staat stellen elkaar te ondersteunen om beter te worden in hun werk.

Bij 360-gradenfeedback krijgen werknemers feedback van drie tot vijf collega's en hun manager. Concreet gebeurt het volgende: ‘genomineerde’ collega's gebruiken een standaardfeedbackformulier om feedback over een werknemer aan de manager te geven, zonder dat de werknemer weet van wie de feedback afkomstig is. De manager verzamelt deze feedback en integreert die in zijn eigen feedback.

Dit format moet een holistisch perspectief op het functioneren van de werknemer mogelijk maken. Tegelijkertijd moet de manager deze holistische feedback ondersteunen.

Hier bij Personio is 360-gradenfeedback vrijwillig. Werknemers die er niet voor kiezen, worden alleen door de manager geëvalueerd, met behulp van het feedbackformulier.

Dit is ook nieuw: feedback van medewerkers naar managers. Als onderdeel van 360-gradenfeedback kunnen werknemers hun manager anoniem beoordelen op de leiderschapsprincipes van Personio.

De resultaten worden op hun beurt geïntegreerd in de eigen 360-gradenfeedback van de manager.

Alle formats betreffen het geven van toekomstgerichte feedback aan werknemers. Wat kan en moet er in de toekomst veranderen - professioneel en persoonlijk? Welke hulp hebben medewerkers nodig om dit te bereiken? En van wie? Welke doelen moet de werknemer stellen voor de komende maand?

De antwoorden op deze vragen vormen de basis voor het ontwikkelgesprek dat na het functioneringsgesprek plaatsvindt. In een apart gesprek gaan medewerker en manager samen om tafel zitten en bespreken ze de richting die de groei van de medewerker op moet gaan. Ook hier wordt van de werknemer een bijdrage gevraagd; aan de hand van een leidraad stelt deze zijn of haar eigen ontwikkelingsplan op. Vervolgens bespreekt de werknemer dit met zijn of haar manager in het ontwikkelingsgesprek.

Ontwikkelaars hebben andere behoeften en eisen dan het verkoopteam. En hun functies vereisen verschillende evaluatiecriteria. Dus waarom zouden ze hetzelfde feedbackformulier met dezelfde criteria voor hun evaluatie moeten krijgen? 'One size fits all' is misschien praktisch, maar voor evaluatieformulieren werkt het niet.

Daarom hebben wij functiespecifieke criteria in ons feedbackproces. De beoordelaar selecteert drie criteria en geeft daarop feedback.

Voor ons was het belangrijk dat onze bedrijfswaarden altijd deel blijven uitmaken van het feedbackformulier. Maar medewerkers hoeven er niet meer zo star mee om te gaan, dat wil zeggen: zichzelf beoordelen op elke bedrijfswaarde is niet nodig. In het verleden voelde de werknemer zich hierdoor onder druk gezet. In het nieuwe proces worden de waarden opgenomen die zinvol zijn voor de functie, en ze worden verschillend geïnterpreteerd, afhankelijk van de functie in kwestie.

Gewoon een functioneringsgesprek hebben en het van de lijst afvinken? Het gesprek verlaten zonder te weten wat er nu moet gebeuren? Dat zou de grootste mislukking zijn. Bij feedback is het belangrijk dat werknemers er iets mee kunnen. Het gesprek moet niet voelen als een verplichting, maar meer als een kans voor verdere ontwikkeling.

Medewerkers moeten door deze gesprekken precies weten wat er van ze verwacht wordt. Het ontwikkelingsgesprek daarna moet niet alleen de doelen duidelijk maken, maar ook de weg die bewandeld moet worden om ze te bereiken. Alleen dan is het feedbackproces succesvol.

’Meer waardering, meer praktische relevantie’ beschrijft het nieuwe proces volgens de werknemers het best; dit wordt in de eerste plaats bereikt door peer feedback. Want ze worden geëvalueerd door de mensen die dagelijks te maken hebben met hun functioneren: hun directe collega's.

Het nieuwe feedbackproces heeft ook managers geholpen. De input van genomineerde collega's heeft ze een totaalbeeld gegeven van het functioneren van werknemers, dat verder gaat dan hun eigen beoordeling. Omdat de gesprekken meer gebaseerd zijn op sterke punten dan het oude proces, krijgen ze meer het gevoel gewaardeerd te worden.

Een feedbackproces is echter nooit helemaal af, maar evolueert voortdurend. Onze HR-afdeling heeft ook een paar dingen geleerd van het nieuwe feedbackproces:

De eerste keer dat het werd uitgevoerd, was het feedbackproces erg tijdrovend. Daarom wilden de werknemers het liefst meer informatie vooraf, zowel over de tool als over het proces zelf.

We hebben de cyclus na de eerste ronde ook gefinetuned. Sinds 2019 zijn er twee grote feedbackrondes geweest: In de zomer lag de focus op peer feedback, en in de winter kregen medewerkers 360-gradenfeedback.

Hint: als jouw feedbackproces ook veel informatie omvat, zijn vraag- en antwoordsessies een ideaal startpunt. Op deze manier kunnen je werknemers directe vragen stellen. Het is ook een goed idee om in ieder geval teamleiders kennis te laten maken met de feedbacksoftware, en de belangrijkste functies en instellingen te bespreken.

Maak je werknemers meer betrokken

Motiveer je medewerkers met regelmatige, transparante feedback en maak ze productiever.

Lees hier meer