Leiderschapsontwikkeling: weten organisaties de juiste balans te vinden?

Over het algemeen bestaat leiderschapsontwikkeling uit de verschillende processen, mogelijkheden en kaders die leidinggevenden helpen om te groeien binnen de context van een bepaalde organisatie. Het gaat erom dat de leidinggevenden binnen het bedrijf de mogelijkheid krijgen om succesvol te zijn in wat ze moeten doen: leiding geven.

Leiderschapsontwikkeling is belangrijk binnen je organisatie, want als leidinggevenden van koers raken, is er een grote kans dat ze hun hele team of zelfs de hele organisatie meenemen.

We hebben Christian Westin gevraagd hoe hij denkt over dit onderwerp. Zijn eerste reactie was: “Mijn eigen visie, en die van Personio, is dat onze leidinggevenden uitvergroters zijn. Alles wat zij doen heeft een grote impact op de hele organisatie. Dus is het heel belangrijk om je bewust te zijn van de manier waarop je leiderschap ontwikkelt binnen je bedrijf en om te zorgen dat je dit op een goede manier doet.”

Laten we eerst eens beter kijken naar het idee van leidinggevenden als uitvergroters. Leidinggevenden hebben namelijk niet alleen een zeker effect maar zelfs een enorme impact op iedereen om ze heen. Die impact zie je niet alleen terug bij de medewerkers maar ook bij andere leidinggevenden.

Voor organisaties die snel zijn gegroeid of een nogal geïsoleerd leiderschapsteam hebben, kan dit ertoe leiden dat één rotte appel alles bederft. Een geïsoleerd leiderschapsteam zorgt zonder twijfel voor onrust binnen een bedrijf, door een gebrek aan (of weerstand tegen) ontwikkeling.

Dit betekent dat de leidinggevenden in een snelgroeiend bedrijf of een bedrijf dat op meerdere fronten concurreert onder grote druk komen te staan om te presteren. Daarom zou leiderschapsontwikkeling op dezelfde manier benaderd moeten worden als hun persoonlijke ontwikkeling, zodat zowel zijzelf als het hele bedrijf succesvol kunnen zijn.

Koester mensen met natuurlijke leiderschapskwaliteiten door middel van strategisch prestatiebeheer

Ondersteun bestaande en potentiële leidinggevenden binnen je bedrijf met gestroomlijnde feedback en beoordelingsformulieren die aansluiten bij de cultuur, de waarden en de processen van het bedrijf. Klik hieronder voor meer informatie.

Betere prestaties met Personio

Ik wilde graag echt tot de kern van dit vraagstuk komen: we weten dat leiderschapsontwikkeling belangrijk is, maar hoe doe je dat dan? De eerste stap is het krijgen van inzicht in de huidige staat van het leiderschap binnen je organisatie.

Dit is je uitgangspunt, startpunt of ‘moment van de waarheid’. Je wil weten hoe de huidige situatie is en hoe je daarmee om moet gaan. Dit kan je achterhalen door: 

• Een betrokkenheidsenquête binnen de hele organisatie

• Teamspecifieke pulse surveys (sentimentspeilingen) voor resultaten per team

• Een-op-een-gesprekken met zowel leidinggevenden als ondergeschikten

• Anonieme en open feedbackverzameling

Maar hier dringt Christian wel aan op zorgvuldigheid: “Organisaties moeten voortdurend het overzicht houden over het leiderschap binnen hun organisatie. Het is niet voldoende om de situatie eenmalig te verkennen en dat voor altijd als de standaard te gebruiken. Organisaties moeten continu de veranderende en ontwikkelende situatie van het leiderschap blijven peilen en onderzoeken.” 

Voor mij betekent dat niet dat je je personeel continu of wekelijks moet vragen wat ze van hun leidinggevenden vinden, maar wel dat je de evaluatie van het leiderschap op de een of andere manier cyclisch maakt. Je kunt bijvoorbeeld ieder kwartaal speciale betrokkenheidsenquêtes uitvoeren die specifiek gericht zijn op het leiderschap.

De volgende stap zou zijn om de trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden voor leidinggevenden in kaart te brengen en uit te werken, zodat de skills en mogelijkheden binnen een bepaald team steeds verder worden uitgebreid. De combinatie van theorie en praktijk is hierbij cruciaal en vormt voor veel organisaties een struikelblok (daarover later meer). 

Een specifieke mindset is hierbij belangrijk: Voor verschillende leidinggevenden kan je het beste verschillende loopbaantrajecten opstellen. Probeer te bedenken welk aanbod bepaalde leidinggevenden zal aanspreken en houd rekening met de verschillende typen leidinggevenden die er zijn.  Laten we even kort samenvatten wat we tot nu toe hebben besproken. 

Als het gaat om leiderschapsontwikkeling zijn er drie stappen om mee te beginnen:

• De huidige staat van het leiderschap bepalen 

• Beginnen met het ontwikkelen van leer- en trainingsplannen 

• Trajecten voor verschillende leidinggevenden samenstellen (tegelijk met stap 2)

Als het gaat om het ontwikkelen van leiderschap benadrukt Christian een van de belangrijkste punten: “Bedrijven hebben allemaal hun eigen unieke samenstelling. Leidinggevenden moeten zich aanpassen en groeien binnen die unieke context.” 

Een bedrijf kan zich in veel verschillende situaties bevinden. Misschien wil het bedrijf verder werken met de huidige leidinggevenden, misschien moet er extern personeel worden aangenomen om nieuwe leiderschapsinspiratie op te doen of misschien is er gewoon behoefte aan een groter leiderschapsteam. Leidinggevenden zijn niet allemaal hetzelfde. Ze zijn juist heel verschillend en hun succes wordt bepaald door de context. 

En dat is een essentieel punt bij de ontwikkeling van leiderschap en management: je moet voorkomen dat je een ‘one size fits all’-aanpak kiest. Leiderschapsontwikkeling is altijd belangrijk, maar op heel verschillende manieren, die per bedrijf ook weer anders kunnen zijn:

• Bedrijven in verschillende groeistadia

• Bedrijven met verschillende structuren en samenstellingen

• Bedrijven in verschillende sectoren

Wat in het verleden goed werkte en wat in de toekomst gaat werken, verandert continu vanuit het leiderschapsperspectief. En de vereisten veranderen natuurlijk mee. 

Door het toevoegen van lagen, zoals nieuwe leidinggevenden, leidinggevenden van leidinggevenden of leidinggevenden op verschillende gebieden, krijgen sommige leidinggevenden meer een motiverende dan een operationele functie. En dat betekent dat de leiderschapstrajecten ook verschillend moeten zijn.

Download nu: De juiste HR-software voor veerkrachtige bedrijven

We bespreken wat snel opschalende organisaties moeten weten en waar ze rekening mee moeten houden als het gaan om het managen, ontwikkelen en behouden van hun toptalent. Klik hier om nu te downloaden (Engelstalig).

Grab Your Copy

Toen we het over trajecten, plannen en het samenstellen van een kader voor leiderschap en ontwikkeling hadden, vroeg ik Christian waar de meeste organisaties volgens hem de fout in gaan als het gaat om leiderschapsontwikkeling. 

Volgens hem gaat het om de balans van 70/20/10, die de vuistregel voor de planning van leiderschapsontwikkeling vormt: 

Christian vertelt uit eigen ervaring: “Bij de meeste bedrijven klopt de verhouding niet. Zij besteden 70% van de tijd aan formele training. Maar iemand betalen voor het bijwonen van een seminar zou niet het grootste deel van de tijd voor leiderschapsontwikkeling in beslag moeten nemen.” 

Uiteindelijk maak je een plan om te zorgen dat leidinggevenden beter worden in hun werk. En dat is dus in de praktijk, niet in de theorie. Natuurlijk kunnen theoretisch werk, seminars en microlearning het werk in de praktijk ondersteunen, maar de focus moet op de praktijk liggen. 

Hiervoor is een planning op maat nodig. “Als je voor alle leidinggevenden een eigen ontwikkelingsplan maakt, zorg je ervoor dat ze precies leren wat ze nodig hebben,” legt Christian uit.  

Op deze manier kunnen formele trainingsprogramma’s, die dus het kleinste aandeel hebben in de balans van leiderschapsontwikkeling, goed worden toegepast in de praktijk. Als de balans niet klopt, worden er misschien wel aantekeningen gemaakt, maar die zijn alweer vergeten tegen de tijd dat de leidinggevende ze in de praktijk nodig heeft.

De sleutel is om een ontwikkelingsplan op te stellen en je hieraan te houden. De leidinggevende is hier zelf verantwoordelijk voor, maar ook HR. Leiderschapsontwikkeling is nooit alleen de verantwoordelijkheid van de leidinggevende zelf, maar ook van de HR-afdeling die de leidinggevende ondersteunt.

Het moet natuurlijk wel van twee kanten komen. Een leidinggevende die niet wil meewerken, haalt mogelijk nooit alles uit zijn ontwikkelingsplan of de voorgestelde trainingen, maar in de basis geldt: Als de ingrediënten niet kloppen, mislukt het hele leiderschapsrecept.

De evaluatie van leidinggevenden gaat hand in hand met leiderschapsontwikkeling, maar dit is een lastig punt. HR-teams en organisaties hebben soms moeite om leidinggevenden verantwoordelijk te houden of te zorgen dat ze zich aan het plan houden.

Hier kunnen we op twee manieren naar kijken: op een individueel niveau is het belangrijk om duidelijke KPI’s te hebben om de prestaties te meten. Dit kunnen functiespecifieke statistieken zijn, maar het hoeven geen traditionele KPI’s of aan bedrijfsresultaten gerelateerde KPI’s te zijn. 

Daarnaast is het ook goed om te kijken naar wat Christian ‘leiderschapsspecifieke vereisten’ noemt. Dit zijn de verwachtingen (voor acties, gedrag, vaardigheden, enz.) die we in verschillende stadia hebben op basis van het traject van een leidinggevende. 

Daarbij kun je een evaluatieschaal of beoordelingscurve maken die rekening houdt met:

• Strategisch denkvermogen

• Personeelsbeheer en prestaties

• Tevredenheid, transparantie, betrokkenheid

• Vaardigheden op het gebied van innovatie of verandermanagement

Vertonen leidinggevenden gedrag dat aansluit bij het gedrag dat je wilt stimuleren? Zie je daar concrete voorbeelden van in de praktijk? Hebben ze gedrag vertoond dat juist in strijd is met het gewenste gedrag? Al deze vragen kunnen ook waardevolle inzichten opleveren.

Prestaties objectief en op transparante wijze meten

Hou de ontwikkeling van medewerkers in de gaten met definieerbare en volgbare doelen. Doelen kunnen ook gekoppeld worden aan de uitbetaling van bonussen om het personeelsbehoud een boost te geven.

Prestaties met Personio

Als Christian een actieplan zou moeten ontwikkelen, zou hij om te beginnen inzicht willen krijgen in het leiderschap binnen de betreffende organisatie. “Probeer om inzicht te krijgen in de huidige staat van het leiderschap, om in grote lijnen te bepalen waar de leidinggevenden nu staan en wat hun behoeften zijn,” legt hij uit. 

Het idee is om een basislijn overzicht te maken van de huidige situatie. Iedere organisatie is namelijk uniek. Daarom moet je weten hoe het leiderschap er op dit moment uitziet binnen jouw organisatie (en niet per se hoe je zou willen hoe het er op dit moment uitziet). 

Hiervoor kun je ook de volgende punten meenemen: 

• Bedrijfscultuur 

• Strategische richting

• Bedrijfsbehoeften 

Daarna adviseert Christian om verder te gaan met een aanpak op maat: “Je wilt zowel op maat gemaakte ontwikkelingsplannen als een algemene en uniforme basis binnen de hele organisatie.” 

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Neem bijvoorbeeld Personio, waar leidinggevenden samenwerken met ontwikkelingsmanagers om hun eigen unieke plannen op te stellen, om nog beter te worden in wat ze doen. Tegelijkertijd zijn er organisatiebrede cursussen voor bepaalde vaardigheden (zoals communicatie, praktische vaardigheden, enz.) die voor iedere medewerker nuttig kunnen zijn en waarin bekende terminologie wordt aangeleerd.

Dat is precies de juiste mix. Je hebt een persoonlijk plan waarin meekijken en praktijktraining zijn opgenomen, met daarbij een kleinere basis die ervoor zorgt dat iedereen ‘dezelfde taal spreekt‘. Traditionele trainingen zorgen ervoor dat iedereen de juiste termen kent, en de andere initiatieven zorgen ervoor dat die termen ook in de praktijk kunnen worden toegepast.

Het ontwikkelen van leiderschap is aan de ene kant een één-op-één-proces, maar aan de andere kant is inzicht in de dynamiek tussen leidinggevenden minstens zo belangrijk. Daarom is het goed om formele trainingen aan te bieden waarin een algemene ‘leiderschapsterminologie’ wordt aangeleerd, zodat alle leidinggevenden ‘dezelfde taal spreken.’ 

We geven Christian tot slot nog een keer het woord: 

“Bij Personio gebruiken we een flexibelere, op technologie geïnspireerde aanpak. Dat komt door het soort werk dat we doen. Wij bouwen, meten en leren daar weer van, en dat blijven we herhalen. Dit proces werkt door in leiderschapsontwikkeling. Je kan namelijk niet alles in één keer perfect uitrollen. In plaats daarvan moet je ervoor openstaan om nieuwe dingen te proberen en ontdekken wat voor welke leidinggevende goed werkt en wat minder goed werkt.”

Leiderschap en management gaan hand in hand, dus dit kan je niet als twee volledig afzonderlijke onderwerpen behandelen. In plaats daarvan moet je kijken hoe ze elkaar beïnvloeden en op welke manier ze afhankelijk van elkaar zijn.

Hiervoor gebruiken we het werk van Joseph C. Rost, ‘Leadership for the Twenty-First Century’. In dit boek over leiderschap verklaart hij dat transformerend leiderschap een invloedrijke relatie is tussen ‘leider en volger’.

Aan de andere kant wordt de relatie tussen ‘manager en ondergeschikte’ beschreven als een relatie die meer op autoriteit gebaseerde is. In de laatste relatie draait het om coördinatie, in de eerste om transformatie. Toch sluit het een het ander niet helemaal uit.

Christian heeft een iets genuanceerder perspectief. Hij zegt hierover: “Het woord ‘leiderschap’ is echt een trendwoord op dit moment, maar als je niet over deze belangrijke functies op managementniveau beschikt, benut je het inspirerende deel van leiderschap mogelijk niet optimaal.”

Feit blijft dat een leidinggevende over de juiste managementkwaliteiten moet beschikken om inspirerend of transformerend te kunnen zijn. Er is een aantal belangrijke functionele vaardigheden, maar die mogen niet worden beschouwd als traditionele ‘leiderschapskwaliteiten’.

Een leidinggevende kan verschillende ‘petten’ opzetten binnen een organisatie, bijvoorbeeld als:

• Coach

• Mentor

• Mede-ondernemer 

• Gezagsdrager/manager

Elk van deze rollen vraagt om een ander ontwikkelingstraject of een andere set vaardigheden die de leidinggevende nodig heeft om deze rol uit te voeren (en nodig zou hebben om iedere rol uit te kunnen voeren als de situatie daarom vraagt).